summary : Under socialism market economy system and modern enterprise system , the very big change has occurred the accounting cost control of modern enterprise . This text focal point is introduced the contrast of traditional accounting cost control of how many big characteristics ( cost beneficial result reason thought , strategy cost concept , cost account and cost move because of the system management concept of concept and cost ) of modern times accounting cost control as well as with , with the real meaning that embodies the modern accounting cost control .
隨着社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，成本管理成爲現代企業非常關注的。現代成本管理，是一個既有一定意義，又有一定現實意義的問題。本文擬對此作一些簡單的。
成本效益理念
傳統的成本管理是以企業是否節約爲依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手。強調節約和節省。傳統成本管理的目的可簡單地歸納爲減少支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。在傳統的計劃經濟下，產品實行統購統銷，企業的產出等於企業的 收入。因此，降低產品成本就意味着增加企業的收益，企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上，而陷入單純的爲降低成本而管理成本的滯後狀態，不能爲決策提供所需要的正確信息。
隨着市場經濟的，賣方市場逐漸向買方市場轉變，企業不能再將成本管理簡單地等同於降低成本。因爲，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品能在市場上實現的效益。在市場經濟的環境下，適應瞬息萬變的環境，獲得經濟效益取得持續性的競爭優勢，始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。企業成本管理工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求爲導向，通過向市場提供質量儘可能高、功能儘可能完善的產品和服務，力求使企業獲取儘可能多的利潤。與企業管理的這一基本要求相適應，企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯繫起來，以一種新的認識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作爲支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以儘可能少的成本付出，創造儘可能多的使用價值，爲企業獲取更多的經濟效益。這裏，值得注意的是：“儘可能少的成本付出”與“減少支出，降低成本”的概念是有區別的。“儘可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場佔有率大幅度提高，那麼，儘管爲實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本。只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終爲企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。又比如，企業推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業獲取更好的收益，引進新設備要增加開支，但因此可節省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業的綜合效益；爲減少廢次品數量而開發的檢驗費及改進產品質量等有關費用，雖然會使企業的近期成本有所增加，但企業的市場競爭能力和生產效益會因此而逐步提高；爲充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發生的費用開支，可保證決策的正確性，使企業獲取最大的效益或避免可能發生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念就是體現了“花錢是爲了省錢”的思想，即爲了長期的大量的減支（相當於現時的機會收入或未來的真實收入）應該支出某些看來似乎高昂的費用，這都是成本效益觀念的體現。
總之，在市場環境下的日常成本管理中，應對比“產出”看“投入”。成本增減與收益增減的關係，以確定最有利於提高效益的成本預測和決策方案。
戰略成本觀念
隨着經濟環境的、變化以及高新技術和管理的不斷創新，現代成本管理的範圍日益擴大。傳統的成本管理範圍主要是企業內部的生產經營過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對於企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。然而，對於處於現代市場經濟環境中的我國企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的，應該把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮，樹立戰略成本的理念。
戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，爲了適應這種競爭的需要，戰略成本應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及佔有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
實施戰略成本管理有利於更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結爲降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作爲一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現代成本管理的目的“應該是以儘可能少的成本支出，獲得儘可能多的使用價值，從而爲賺取利潤提供儘可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不爲。企業在市場上取得競爭優勢取決於以同樣的成本爲顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值。企業採用何種成本戰略，取決於企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須爲企業整個經營管理服務。
戰略成本管理的研究與實施，有利於改善和加強企業經營管理。在現代企業管理實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”、“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的着眼於戰略經營、戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作爲一個完善的系統，戰略成本管理是不可缺少的部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國管理值得深思的問題。
企業資產重組與併購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的`成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼併峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名爲“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這種將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義。重組後對峨鐵而言，佔生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大爲降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大爲降低。同時川投集團還購併了長鋼股份，也爲峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組併購的內部價值鏈可以簡化爲：嘉陽煤礦——煤 嘉陽電廠——電 峨鐵廠——鐵合金 長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
在現代成本管理中，戰略成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本侷限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更爲廣闊的研究領域，諸如生產關聯、採購關聯、技術關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利於企業正確進行成本預測、決策，從而正確選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關係，提高企業整體經濟效益。
正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息和管理現代化的今天，企業管理者的行爲時時刻刻要涉及到戰略。戰略成本管理是企業管理者確定戰略成本目標，在綜合考慮企業內外部環境相關因素的基礎上，制定並實施到達目標的戰略和一系列行動計劃的過程。市場條件下，我國在實施現代企業制度和經濟可持續的過程中，應充分運用戰略成本管理思想。
成本
成本計算既是成本的中心也是成本管理的基礎，其重要地位無庸置疑。傳統的成本計算包括以彙總、分配、再彙總的形式計算製造產品成本，也包括以標準成本爲核心手段進行成本預算。然而，在現代成本管理中，從形式到都有了飛速的發展。西方發達國家多年的和實踐，提出了一些新的成本計算，其中作業成本法（Activity-Based Costing,ABC）在歐美已經得到了較爲普遍的，ABC在提供更爲精密、真實的成本信息方面功不可沒。
作業成本法（ABC）是指以作業爲覈算對象，通過成本動因來確認和計量作業量，進而以作業量爲基礎分配間接費用的成本計算方法。作業成本覈算是基於傳統成本覈算制度下間接費用或間接成本分配不真實而提出來的。在傳統成本覈算制度下，間接費用或間接成本的分配標準一般採用直接人工小時或機器臺時，這種分配方式在以前起過積極作用，即在產品品種少或間接費用數額不大的情況下比較適用，一般不會對產品成本水平產生較大的衝擊波。在現代企業制度下，由於企業生產產品品種較多，工時或機器臺時在各產品間很難精確界定，又由於間接費用或間接成本較高，分配也難以做到合理。在作業成本制度下，成本歸屬從因果關係出發，間接費用或間接成本不在各產品間直接分配，而在各作業項間進行分配，這樣就體現了費用分配的因果性，從而使作業成本乃至產品成本的計算較爲準確。
在 ABC下，作業成本可分爲四個層次：（1）產品單位成本。即與生產單位產品有關的直接耗費，包括原材料、直接人工等。該層次的作業成本與產量成正比例關係。（2）生產批次成本。即與生產批次和包裝批次有關的資源耗費，包括生產某批次所需要的生產準備成本、清潔成本、質量成本等。該層次的作業成本取決於生產批次的多少。（3）產品維持成本。即與產品種類有關的資源耗費，包括獲得某種產品的生產許可、包裝設計等方面的成本。該層次的作業成本取決於產品的範圍及複雜程度。（4）工廠級成本。即與維持作業生產能力有關的資源耗費，包括折舊、安全檢查成本、保險等。該層次的作業成本取決於組織規模和結構。
作業成本概念的提出深化了人們對成本的認識。傳統成本認爲：成本是對象化的費用，是生產經營過程中所耗費的資金總和。傳統成本理論的成本概念揭示了成本的經濟實質（價值耗費）和經濟形式（貨幣資金），但沒有反映出成本形成的動態過程。ABC法有效地彌補了這一不足。它把企業生產經營過程描述爲一個爲滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合。其中，作業推移的過程也是價值在企業內部逐步積累、轉移，直到最後形成轉移給顧客的總價值 (即最終產品成本)的過程。ABC法通過作業這一中介，將費用發生與產品成本形成聯繫起來，形象地揭示了成本形成的動態過程，使成本的概念更爲完整、具體。
與傳統成本制度相比，作業成本計算採用的是比較合理的方法分配間接費用。該方法首先彙集各作業中心消耗的各種資源，再將各作業中心的成本按各自的作業動因分配到各產品。歸根到底，它是採用多種標準分配間接費用，是對不同的作業中心採用不同的作業動因來分配間接費用。而傳統的成本計算只採用單一的標準進行製造費用的分配，無法正確反映不同產品生產中不同技術因素對費用發生的不同。ABC法將直接費用和間接費用都視爲產品消耗作業所付出的代價同等對待。對直接費用的確認和分配，與傳統成本計算方法並無差別；對間接費用的分配則依據作業成本動因，採用多樣化的分配標準，從而使成本的可歸屬性大大提高。因此，從製造費用的分配準確性來說，作業成本法計算的成本信息比較客觀、真實、準確。從成本管理的角度講，作業成本管理把着眼點放在成本發生的前因後果上，通過對所有作業活動進行跟蹤動態反映，可以更好地發揮決策、計劃和控制作用，以促進現代成本管理的不斷提高。
另外，“目標成本”已經崛起爲成本計算的生力軍，正在發揮着日益重要的作用。所謂“目標成本計算”，並不僅僅侷限於產品設定成本目標，從其利用目的來看，它在開發準備、確定設計製造方針、投產準備、物流和定價各個領域均可實施；其計算對象已從產品或部件這類實物對象擴展到了抽象的功能對象；其計算基礎則從財務基礎轉向管理會計基礎，其計算也並非都是全部成本或平均成本，而可採用部分成本或增量成本；在計算方式上既可以採用各成本要素別的逐項加計形式，也可以將成本要素加以劃分後，逐個以物理特性爲基礎進行的或統計學的計算，同時根據需要既可以概算也可以估算。這類成本計算貫穿了從開發源流到銷售服務的各個階段，是成本管理不可或缺的要素。
總之，要適應市場的大環境，必須改進成本計算方法，提供更準確的成本信息，使企業獲得更多的效益，提高企業的市場競爭力。
成本動因觀念
一般而言，成本動因是指導致成本發生的因素，企業只有真正瞭解成本發生的前因後果，才能真正控制成本。傳統成本管理只重視了有形成本動因，而忽視了無形成本動因。在傳統成本管理觀念中，像原材料、人工、製造費用等項目纔是構成成本的主要因素，而產品的開發、市場開拓、企業內部結構的調整等都與成本管理無多少關聯。但事實上，一些有形的成本項目往往並不是成本的最主要因素，而一些傳統成本管理未能考慮的因素，如企業規模、地理位置、產品的複雜性，甚至像廠房的規劃佈局、存貨的內部傳遞及企業的管理制度等因素，都會對產品成本產生很大的影響。這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更要強調從戰略予以綜合考慮。據國外的研究表明，企業在生產開始之前，已有85%的產品成本成爲約束成本，即一些結構性成本動因和執行性成本動因，實際上是影響企業成本的關鍵因素，而傳統成本管理能產生影響的部分，只佔總成本的15%。
傳統的成本計算對象是企業所生產的各種產品，而且一般爲最終產品，因而，人們往往把成本動因歸結爲生產數量。在生產單一產品的企業裏，生產數量可通過產品的單位數來計量；而在生產多種產品的企業中，直接人工小時數或直接人工工資通常被用作生產數量的替代品。固然，在高度人工密集型的生產過程中，對成本動因作這種假定不會嚴重歪曲產品的成本。因爲生產過程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工兩者的耗費都直接與產品數量有關；而製造費用又大部分是與生產時間有關的間接費用（主要包括機器設備的折舊費、動力費和其他機器設備相關的費用），按直接人工工時或直接人工工資分配也較合理。至於期間費用常常被認爲只有發生期間相關，不分配計入產品成本，只是直接衝減當期利潤。
但在高度自動化的現代製造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅佔生產成本的5%~10%，而與自動化緊密相關的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時或直接人工工資的比例來分配這些比例不斷增大的間接費用，會使產品成本嚴重失真。很明顯，現代企業產品中的含量的增加，使得產品的製造成本並非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是隻與產品數量直接相關。如果還按照傳統方法計算產品成本，會高估低科技含量產品成本，而低估高科技含量產品成本。成本計算的錯誤導致企業生產決策的錯誤，這對企業來說，是足以致命的。因而，在以計算機技術爲代表的高科技迅猛的今天，有必要按戰略成本管理觀點將傳統的單一的數量動因擴展爲一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關成本之間進行分析，將單一標準的分配改爲按成本動因的多標準分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算產品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統成本管理下未予考慮的一些無形的成本動因，如企業的規模、產品開發、市場開拓、企業內部結構調整，甚至廠房的佈局規則等，都會對產品成本產生很大的影響，更應從戰略上予以考慮。
另外，通過進一步可以發現，除驅動成本的客觀因素外，成本也會受到人爲的主觀因素的驅動，即成本函數可表示爲：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因爲人具有最大的能動性，人爲的主觀動因也應是驅動企業成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際關係等，都是企業成本高低的主觀因素，因而也可將其視爲成本的驅動因素。從成本控制角度看，人爲的主觀動因具有巨大的潛力。實踐表明，責任中對成本中心、可控成本、責任成本的分析，對於改善企業成本管理工作具有積極的現實意義。
通過對成本主觀動因的研究分析，可進一步啓發我們在企業成本管理中的一些新思路、新觀念。比如：
（1）將成本控制意識作爲企業文化的一部分。消除認爲成本無法再降低的錯誤思想，對企業全體員工進行培訓，要求企業各級管理人員及全體員工充分認識到企業成本降低的潛力是無究無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。
（2）在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心、學、社會心理學、組織行爲學的研究成果，努力在職工行爲規範中引入一種內在約束與激勵機制。按照西方心理學家斯洛（A·Maslow）提出的人類基本需求層次，人類的需要由低級到高級可分爲五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。引入內在約束與激勵機制就是要注重人的最高層次需求，即自我、自我實現的需求。這種機制強調的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
總之，在現代企業成本管理工作中，應樹立基於多動因理論的成本管理觀念。不僅要重視有形動因，更應該重視無形動因。不僅要注重驅動成本的客觀因素，而且要注重驅動成本的主觀因素。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。
成本的系統管理觀念
受長期計劃觀念的影響，企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠遠不能適應市場經濟環境的要求。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視爲一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、、進行全方位的分析研究。
一方面，爲使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再侷限於產品的生產（製造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本範疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細緻的手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與經濟相結合的成本管理手段。
另一方面，隨着市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。
再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成爲企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本，等等。在現代企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，爲保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。
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《試談成本管理的變革》
樂豔芬 《上海》1999年2期
《成本管理觀念的更新與成本控制新思路》
戈飛平 《上海會計》1999年5期
《基於作業成本法的DFC成本模式》
陳曉川 方明倫 《機械製造》
《傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業戰略成本管理》
王簡 《北京工商大學學報》2002年3月
《我國成本管理改革的回顧和展望》
歐陽清 《會計》 1998年第5期
《現代成本管理的基本範疇研究》
上海財經大學會計學院 徐政旦 陳勝羣