關鍵詞: 領導 管理 權力
一個領導班子的成員，因有正職和副職之分，決定了二者的職位、權力範圍、承擔的責任和領導人才層次等方面是不同的。正職是帥才，執掌全面，統攬全局，具有明顯的自主性特徵；副職是將才，負責某個方面的具體執行工作，處於被正職領導和領導下屬的地位，具有明顯的中介性特徵。班長只有一個，佔多數的總是副職。許多實踐表明，搞壞一個單位，往往一把手就夠了；而搞好一個單位，靠一個一把手是遠遠不夠的，必須把副職及其下屬的積極性充分調動起來。目前在各單位裏，正職與副職存在矛盾是一個常見現象，除了是由於全局與局部利益的矛盾、會上決定與臨時處置的矛盾、處理功過榮譽不當、認識分歧、權力較量等主觀因素外，導致二者矛盾的產生還取決於一個無法迴避的客觀因素，那就是正職與副職工作內容的不同。正職是做領導工作的，副職是做管理工作的，領導與管理之間天然存在着微妙衝突：領導是做正確的事情，管理是把事情做正確了；領導是讓人們去想他想做的事情，管理是讓人們去做他想做的事情；領導強調思維變革，管理強調機制延續。當組織運行到一定程度後，原有的成功規範管理往往會成爲領導事業發展的最大障礙。因此，正職與副職在工作中容易產生矛盾摩擦是情有可原。處理好正職與副職關係的關鍵，在於正確使用組織賦予的權力，角色到位，各負其責。
一、當好正職應注意的事項
（一）、謀勢不謀事。現行行政領導體制實行的是行政首長負責制，行政首長是預測時事發展趨勢，並有權決策重大問題；各項工作集體決策之後，主要靠副職去落實實施；正職與副職是領導和被領導的關係，副職對正職負責。反過來，由正職來關心一兵一卒的進退，則勢必會導致顧此失彼。
作爲正職，要大公無私地營造環境讓副手大展拳腳，並率先垂範，鍛造出團結協作的領導班子，使副手能在寬鬆的環境下不斷加強學習、工作，不斷進步。
（二）、建規立制。一個組織的架構是以崗位爲基礎的，崗位分析是最基礎的工作，其中最重要的是明確總體工作的核心部分，這要從全局角度進行職業定位分析開始，其根本的方法在於科學地預測崗位需求，主要包括三個方面：一是水平等級層次方面；二是崗位種類方面；三是創收的主要貢獻羣。然後對各種崗位需求分別投入適合該水平層次和崗位類別的人力資源，使其達到最優結合。另外，還要考慮在可能條件下的崗位替代，依此來彌補某些崗位的供不應求或進行可能的精簡。
工作分析應遵循以下因人設崗的順序：
1、做什麼
2、爲何做
3、何地做
4、何時做
5、爲誰做
6、如何做
7、誰來做
工作分析的最重要結果是職務說明書，職務說明書明確了工作定位、職責權限、任職資格、工作特點、工作標準、工作目標等重要因素，它是人力資源管理的重要基礎，從人員招聘、人力配置、績效考覈、薪酬管理到教育培訓，都必須以此爲依據。職位說明書是建規立制工作中份量最重的部分，應以“預先警示、即刻被燙、一視同仁、前後一貫”的“熱鍋”法則來保證實施。
（三）抓將不抓卒。這是領導工作最基本的經驗之一。老子有句話，就是“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”這裏可把“道”比做經營使命，將“一”比做正職，把“二”比做副職，“三”爲廣大員工，“萬物”則是生生不熄的事業。善於授權的領導不是事必躬親，而是強調控制結果，注意保持3—6人的領導寬度，給下屬很大的發揮空間。一般說來，副職的努力工作、副職的.各種個人問題，如職稱、職務、調資、住房、榮譽稱號等等，正職要一一記在心上，適時適當地主動給以解決。因爲副職也是有血有肉的人，也有個人需求；同時副職又是領導，個人問題不便自己張口。所以成熟的正職必須是關心副職的正職。因此，一等領導人們只知道他的存在；二等領導人們讚美他；三等領導人們疏遠他；四等領導人們害怕他；五等領導人們咒罵他。