論文摘要:人力資源管理是交通企業管理的核心,是交通企業培養競爭優勢的“重中之重”。這裏從“人才流動”、“不斷激勵”、“健全制度”等三個重要的人力資源管理內容入手,提出一些具體的管理措施。
現代企業的競爭,是“人才”的競爭,交通企業如何在競爭中求得生存和發展,說到底還是“以人爲本”,發現、使用、培養人才,造就一支團結、奮進、高素質的員工隊伍,無疑已成爲交通企業發展的真正的動因。
1 適度“流動”挖掘潛能
人才流動的意義,決不侷限於交通企業和“人”之間爲相互尋找合適的人才或合適的企業(崗位)的一種市場行爲,還在於通過市場化的流動,企業能使其員工最大化的發揮才能並充分挖掘其潛能;而“人才”盡心竭力爲交通企業(崗位)奉獻自己的才能和潛能。因此,建立科學、適度的“人才流動”機制是交通企業保持其發展活力的基本條件。
1.1 人才流動的一個前提
由於人才流動的市場化,自願、坦誠和公開的雙向選擇機制已成爲人才流動的一個前提。企業既處於選擇和放棄人才的角色,同時,也處於被選擇、被放棄的角色。爲此,必須牢固樹立人才的市場觀念,防止“朝南坐”或“願者上鉤”的情況發生。
1.2 人才流動的兩種形式
(1)以人才的能進能出爲形式,注意把好交通企業員工基本隊伍的相對穩定和小比例人才的相對流動之間的尺度,一般可控制在每年8%以下的流動量爲宜。與此相配套,實施年度員工流動(淘汰制),吐故納新,增進活力,根據企業需要定職定崗,並實行“以崗定薪”制。
(2)以人才可上可下爲形式,注意淡化交通企業領導幹部與員工的界限,形成企業內部人才正常的流動機制,一般可控制在每年至少5%的流動比例爲宜。與此相配套,實施“年度崗位述職制”。根據員工能力、表現及公司需要“換職換崗”並實行“變崗變薪”制。
1.3 人才流動的三個原則
(1)確立用人“業績、能績先決制”,以“業績、能績”決定人員的去留和升降。避免看材料、聽介紹而定局的狀況,防止“看看檔案、人才難得、一經使用、哭笑不得”的現象發生;同時對“勞模式”員工進行肯定時,也應提防以晉升職務取代獎勵槓桿的現象發生。
(2)試行公司、部門在人才流動中的“雙效否決制”,真正使企業在人才的引進和使用上“唯纔是舉”,從而有效防止“用人唯親”、“任人唯親”的現象發生。
(3)堅持關鍵崗位用人的“標準裁決制”。以剛性的標準去衡量招聘或調動、晉升對象。使關鍵崗位上的人才名副其實,在萬不得已時,也應堅持使用標準,“寧缺勿濫”,以免造成不必要的'遺憾。
2 不斷“激勵”攻克“惰性”
交通企業人力資源部門對人的管理,不同於其他部門對資金、設備、產品等客觀事物的管理,而是對思想有變化,情緒有波動的“人”的管理。爲此,要非常清楚地認識到,存在於每個人體內的“惰性”和“慣性”,主動積極的去防止“惰性”及其“負面慣性”的發生,並善於使用“激勵”這一攻克“惰性”,弘揚“正面慣性”的最爲有效的武器。
2.1 實行分配激勵機制
先進的分配激勵機制,是調動和持續調動員工積極性的動力,它可由以下兩個構件組成。(1)建立與高效率相當的、有社會吸引力的、穩定的工資福利保障機制,增強交通企業在社會上對人才的凝聚力。
(2)強調功效掛鉤的激勵機制,用好獎懲槓桿,把企業年度目標、月度目標等階段性目標與對員工的激勵機制掛鉤,推行“大效大獎、小效小獎、負效負獎”的獎勵制度。
2.2 推行精神激勵機制
在市場競爭日益激烈的今天,企業領導通常已深諳“得才者昌、失才者亡”祕訣,但是,要“得才”,除了建立較爲優厚的工資福利待遇外,交通企業所樹立的經營形象,是其不可忽略的關鍵因素。
(1)確立企業短期發展目標和描繪企業中長期發展藍圖,經常地灌輸企業員工與企業共興、共榮的思想,激發員工主人翁意識和爲企業的發展而拼搏的奉獻意識。