在職場中，你難免有需要去向人請求幫助，希望他們分享給你經驗和建議的時候。但許多時候，即便你千辛萬苦地聯繫到一位大牛，亦很有可能因爲雙方的認知不統一等因素而“牛頭不對馬嘴”。我們選擇了一篇來自連續創業者Hiten Shah的文章，聊聊提供和接受建議方面的心得——爲什麼“語境”是提出建議時最不可或缺的一部分，以及如何用更高效地說話，特別是提問方式更快更好地讓對方幫助你。以下，Enjoy：
“嘿，你這件事做得爛爆了，我來告訴你爲什麼。讓我給你看看反過來做會得到怎樣的結果。”
這兩句話引出了我這輩子得到的最好的建議。這不僅僅在當時改變了我公司的走向，同時也改變了我給出建議的方式——我平均每天要爲他人提供三次建議，最高的記錄可是一天八次。
當我聽到這些話時，我在KISSmetrics已經呆了幾年了。在一次訴訟之後，這家公司終於穩定了下來。我們花了六個月來重新站穩腳跟、重新思考公司業務。雖然還處於震動的餘悸之中，我們還是堅持每週向投資人彙報進展。其中一位投資人，也是一家公共企業的CEO回信說：“我這周要見你一次。”
一點客套話也沒說，他單刀直入，告訴我他覺得我沒有把公司當作一項商業來做。我當時運營的是一家SaaS公司，通過訂購營利，但在他看來我的運作方式並不正確。“來，”他盯着我的眼睛說，“讓我告訴你別人是怎麼做的，這個人我們倆都認識。”
他講得非常凝練，讓人感覺就像是在列出一個完美的模版。他在罵人，卻又不會給人被冒犯的感覺。他的話語充滿智慧，又帶着不耐煩的神情。“你看他們是怎麼考慮這三個方面的……你還在等什麼?你明白自己該怎麼改變了嗎?“我告訴他我懂了。在走出他辦公室的短短几步路上，我就明白了。
這次談話打開了我新世界的大門，改變了我運營公司的方式甚至是生活方式。你們可能會覺得一頭霧水，畢竟從我上述的描述中，產生這種變化的原因並不明顯。他的建議能如此有效，90%的原因不是來自於他建議的內容，而是來自他提出建議的方式。他對我的影響來自於他的期待、行爲和方式，這比他實際提出的解決方法所造成的影響更爲重要。他的方法——也是我學習到的方法是這樣的：
用反常的態度來強調談話的重要性
許多人只是隨意地提出一個裝作是深思熟慮過的建議，所以我們很難從一堆建議中辨別出重要的那一個。但在這個例子裏，他還沒說話，就已經傳達出了“這次談話非常重要”的信息。
他一反常態，引起了我的注意，讓我不由得認真起來。他知道我知道他很少主動要求見面，因爲這並不是他的一貫作風。通常我只是給他發郵件，接着他會把不同的請求分派給不同的人來回應。
這次面對面的談話還有一個好處，就是他能在向我提出改變的建議之前，先向我展示他的改變。當然，這兩種改變的程度是不同的：他只是調整了他和我見面的方式，但我要做的是改變我運營公司的方式。不過這兩者的象徵意義是相同的。我知道他並不喜歡這種見面方式。但正因爲他願意改變他的習慣(即便是非常微小的習慣)來幫助我，所以我也應該有所行動。
認真準備，直截了當
他一直都在讀我們的週報，瞭解我作爲CEO的處境，而且明白我並不會經常向人尋求建議。所以在和我聯繫之前，他已經做了很多工作。工作一完成，他就非常直接地告訴我：他這周內要和我見面。他罵罵咧咧，是爲了強調他的觀點並且緊緊的抓住了我的注意力。他要和我面對面談話，這樣我就可以捕捉到他的每一個語調變化和細小動作。
他不僅說話直白，還保證了談話中的每個細節都是真誠的，因爲他知道這纔是我需要的。他坦誠地對我說：“我看到了一些問題，我必須說出來。“我一直記得他的這句話。他毫無保留，因爲他知道我必須學點什麼，不能再等了。你知道有些人就是口無遮攔的吧?我們倆都是這種人。即便是在我們內心深處的那些觀點，我們都很難不把它說出來。他代表了我非常欣賞的一種品質：無論做什麼都能直白坦誠——不僅僅是說話直白。
創造能夠引起共鳴的環境
這次談話中他用的最爲有效的技巧就是，他分析問題的方式能引起我們兩個人的共鳴，而不只是和其中一人有關。具體來說就是，他在舉例子的時候，特地選擇了一個做得比我更好，而且我們兩個都認識而且深入調查和了解過的公司。他沒有選擇一個只有我們某一方所熟知的公司，這就避免了誤解和偏見。他提到的那家公司我不但知道，而且還擔任過那兒的顧問。
我學到一件事：當有人問到你的經歷時，只回答你認爲對他有幫助的部分。很多人舉出的例子只和自己有關，他們不但不能引起對方的共鳴，還會假定自己的經歷足以回答對方的問題。這是一個非常危險的陷阱。
你得創造一個你們雙方都十分熟悉的情境，提出一個雙方都瞭解的參照點，這樣無論是給出建議的人還是接受建議的人都能用一種明確的，共同的“語言”進行交流。而且雙方與這個參照點之間的距離也能讓他們進行批判性的思考，更加客觀地分析情況。
如果你想要得到一時的解脫，那麼只要注重建議本身就行。如果你尋求的是大規模的改變，那麼就得研究提出建議的方法。
聽起來是不是對於很多的工作來說，這個道理都適用?也許是吧，但我們必須得這麼做。特別是在面對那種個可能會改變產品、創始人和公司發展軌跡的建議是更是如此。這也是我不常尋求建議的原因。我需要的是謹慎的反饋、額外的信息、更多的數據——這和單純的尋求建議完全不同。
在我尋求建議的時候，我想要的是某個人能夠給我提供一種我以前未曾注意到的考慮問題的方式。我只有在真正想要做出改變的時候纔會徵求意見。那一次，我的投資人看到了我自己都沒有意識到的需要改變的信號——那次訴訟之後緩慢的恢復以及我週報裏的那些內容——而且他很瞭解我，知道要如何讓我行動起來。這是一次非常難得而深刻的談話。
最後，一次有效的交流對於建議的雙方都非常重要。當然，就像所有的人類交往一樣，這種高效而實用的徵求和提出建議的方式是有一個通用模式的。那些優秀的建議者不僅僅懂得這些模式，還能根據情況挑選出合適的方式。如果你正在爲他人提供建議，以下三種方式就是正確的模式;如果你正在尋求建議，那麼記得認真聽取運用了這些方式的人的意見：
通過研究增進對彼此的認識
在與人會面、宣傳公司、進入市場前，我們通常都會做一些研究。同樣，瞭解你要給予建議的對象或者是尋求建議的對象也是很重要的。在這些時候，我們要做的不只是收集信息——雖然這是我們所希望的——更多的是要增進理解。
不過，如果你常常需要給予或接受建議，你可能會說自己沒有那麼多時間做先前的研究。那麼下面有一些推薦方法，在一對一面談或者是小組會談時都可以用到：
用視頻代替文字
如果你的時間只允許你看一段視頻或一篇文章，那麼選擇那段視頻。我認識的很多創始人和朋友在見面之前都會看一些和對方相關的視頻，因爲視頻多角度地傳遞信息。他們不僅要聽視頻中的內容，還要注意說話者的姿勢、手勢和語調。即便是一小段視頻也能讓你有更多的理解，也能讓你在交換建議之前創造一個更合適的語境。如果沒有視頻，音頻也能作爲一項備選。
用兩倍速聽音頻
這個辦法更像是一種提高你每天攝入信息量的黑科技，但它在這裏的確很有用。當你在聽音頻的時候，把它調成兩倍速，你會非常驚奇地發現你很快就適應了這個速度，並且吸收了其中的信息。
整合在交流現場獲得的信息。這個方法是用來決定哪條建議適用於現在這個場合的。如果我被邀請去一個大會上發言，我會希望能夠被排在靠後一點的順序。這樣我就可以坐在一邊，聽觀衆提出的問題，在我的演講稿上做相應的修改。有時候我也會引用其它演講者的話，這不僅能充當我的開場白，還能更快地引出我想分享的信息。
輪流自我介紹
參加一些爲了交換建議和工作方法的小組會議對我來說是挺艱難的， 在這些會議上找到一個合適的“語境”可以說是個挑戰。爲了解決這個問題，我通常會讓大家輪流介紹自己——即便參加會議的有50來個人。這是很重要的，也是會議中最有價值的一部分。因爲這讓我知道參會的人都有誰，他們對自己的工作有什麼看法。如果你只用給一個人提供建議，同樣也應該要求對方介紹自己。即便你認識對方，也可以試試這個辦法。
討論如何發展，而不是行動的動機
如果你問KISSmetrics的投資人爲什麼要給我建議，他會告訴你是因爲他希望我能做的更好。他從沒把這個原因說出來過，但我們之間的談話始終圍繞着公司發展展開。他提出的問題幫我認清自己應該做什麼，而不是爲什麼要這麼做。
我明白“爲什麼”的價值，但既然你已經到了需要尋求建議的時刻，你應該已經有了答案。你可能時刻準備着採取行動，但卻不知道從何入手。在這個時刻，應該少考慮動機，多考慮行動的方法。
我的這位投資人和我自己都已經領導過足夠多的公司，很清楚動機是會改變的。有時候是爲了擴大影響力，有時候是爲了雄心壯志、獎項榮譽、同僚情誼……等等等等。總而言之，動機是善變而主觀的，唯一不變的就是實實在在的發展。
要將談話重點轉回到發展上來，有一個很簡單的方法，就是重新闡述你提出的或是對方提出的問題。我常常被問到這種問題：
·你在創立KISSmetrics的時候是怎麼開始寫博客的`?
·你進行第一輪融資的時候，你是怎麼做到的?
我的回答通常是這樣的：你是在想應該怎麼爲你的企業進行營銷嗎?你是在打算建立銷售團隊，打算招募第一個成員了嗎?你是在考慮爲公司融資嗎?
還有一種更好的問法：
·我在思考要怎麼開始市場營銷，我要注意哪些方面?
·我要開始建立銷售團隊了，準備招募第一個人手，我要如何找到人?
·我正在考慮融資的問題，我應該從哪裏入手?
最好的提問方法是這樣的：
我正在思考市場營銷的問題，我們已經嘗試了這些方法，也想出了一些可以爲我們所用的測試方法。接下來我該做什麼?
我要開始建立銷售團隊了，準備招募第一個人手。我們的目標客戶是這樣的，平均每個客戶能產生的收入有這麼多，我們的銷售過程大概是這樣的。我接下來應該做什麼?
我正在考慮融資的問題。六個月前這個公司領導了我們的種子輪投資，這個公司似乎是最適合我們的，這份文件解釋了我們現在需要新一輪融資的原因。我接下來應該做什麼?
以下是幾條如何更好地提出問題的關鍵：
提問的時候用現在時，不要用過去時。多說“正在”，告訴對方你現在正在進行的、還可以進行改動的工作。詢問雙方過去的經歷應該儘量簡短，這是次要的，有必要的話，在談話過程中穿插着進行就好。
圍繞對方提出你的問題。提建議的人常常會將自己的經驗帶入自己的回答之中，但這不應該作爲開場白或關注點。將談話的重點放在當下，建議方的經歷只應該是隨之而來的問題的表面。
將大量的信息填充在問題中。尋求建議好的和最好的方式區別之一，就在於你是否簡潔地提供了一系列數據，讓對方可以以此作爲依據提出建議。這些數據可以最大程度地告訴建議者你正處於哪一發展階段、有哪些問題是你想要問的以及你所處的環境如何。還可以讓雙方卸下僞裝，快速進入同一立場，加速對話的進程。
問對方你下一步應該做什麼。任何好建議都應該直接指向行爲。詢問建議者你下一步應該做什麼，讓他明白，你們倆都很清楚你正處於發展進程的哪個階段，你不是在浪費他的時間，而是要將他帶入這個發展之中。最重要的是，你讓他感受到你已經準備好要立刻採取有效的行動。
好的建議應該推動人們行動而不是選擇。你可能覺得你需要的只是建議，但你需要的其實是實踐。
不評頭論足。這可能是這些技巧中最直接的一條，但是也是最難掌握的。好的建議伴隨着對對方的認識和選擇，但同時，也會產生根據對方所處的境地將他類型化的趨勢。
因此，建議提出者應該要遵守這樣一個準則：不要做出這種反應。問問自己如何提出建議卻又不發表評論，這樣對方纔能敞開心扉接受你的建議。當然，首先你也必須得對他們的話持開放的態度。
很多人向我尋求建議，或者是邀請我去演講，他們的問題從公司銷售到融資都有。事實上，我真的挺討厭其中幾個方面的。有些人可能知道是哪幾個方面，但我通常不會告訴別人。因爲我給出的建議和我自身無關。
所以，如果你的公司恰好必須在這幾個方面作出努力，而你來向我尋求建議，我會好好地和你談我的觀點，和你一起解決問題。在我給出的建議之中，評價最高的幾個就是在這些領域上的，但其實如果我能選擇的話，我絕對不會想和人聊這些話題。但我必須要保留我的評論，因爲別人要求我提供建議。
我們現在正在創立Quick Sprout的初期，正面臨着一個很長的預熱期，特別是對於一個曾經創業過的人來說，這個階段讓人煩躁。但我知道我必須要上線產品了，於是我打算設計並分發出一批傻兮兮的T恤。
我從來沒做過這種事，很需要別人的建議，於是我跑去問一個很有天賦、頗有見識的少年創業者。我做好了一些準備，就問他我應該如何推廣和銷售這批T恤，他幫我想出了很多具體又特別的方法。可能有些人不習慣從一個只有自己一半年紀大的人那兒得到建議，但這正是爲什麼你必須堅持不予置評。畢竟我需要他的看法和參與，需要一個學習的機會。
歸根究底，你必須有一種發展的觀念。你想從我這兒得到建議，是因爲你想要學習。
你可能注意到了，我一直都沒有提到那位KISSmetrics投資人或是那個少年創始人的名字，因爲這一點兒也不重要。其中一個很出名，另一個不那麼出名;其中一個管理公司的時間比另一個出生以來走過的歲月還久。但他們有一個重要的共同點，就是都花了時間來理解我的情況——在和我見面之前、之中和之後都是如此。他們投入時間來了解我的公司運營模式、爲我提供直接的建議，將談話圍繞着公司發展展開，並且沒有說出任何評價性的語句，直到我最終確定了行動方案。
從中我學到了什麼?
我學到，在大多數情況下，要想建議起到最大的作用，尋求建議的人應該首先注意言行。如果你在尋求建議，那最好花點時間在問問題之前想清楚你需要哪方面的幫助。不要立刻問對方之前的做法，要挖掘你需要發展的下一塊領域，從你的公司基礎開始談。這聽起來很基礎，但我總是很驚訝有這麼多的人忘記了這回事。你的資源就是你的公司和你自己，做好這些，建議和進步就會隨之而來了。