培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行爲。以下是小編收集的華爲入職培訓標準化流程，歡迎查看！
第1階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3~7天）
爲了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人，相互認識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5．直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6．對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則），檢查每天的工作量及工作難點在哪裏；
7．讓老同事（工作1年以上）儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；
3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4．適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的；
5．對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考覈的指標要求；
2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行爲，看其的培養價值；
4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切；
第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關係（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性；
第5階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1．鼓勵下屬積極踊躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後作出表揚和鼓勵；
2．對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理；
第6階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成爲正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成爲公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4．當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位；
第7階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，爲成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5．爲下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查；
第8階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成爲正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成爲公司的一份子。
1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
華爲的三種動物哲學
生存：狼性文化
華爲的狼性究竟是什麼，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非發表《華爲的冬天》，他把狼性文化定義爲偏執的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公衆首次認識了華爲的狼性文化。
《華爲基本法》的起草者之一吳春波教授曾經撰文表示，在中國，信奉狼性的企業不少，但多有誤解。
“華爲的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業倒下，常常是因爲對客戶傲慢，但華爲一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華爲規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”在吳春波看來，在華爲，全員永遠追求屁股對着老闆、眼睛盯着客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。
一個例子是，一家國際知名的日本電子企業領袖震驚於華爲的接待能力，他稱之爲“世界一流”。華爲的客戶關係在華爲被總結爲“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。客戶的服務在華爲是一個系統，華爲幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
此外，如何使隊伍不墮落、不懈怠，保持狼性和奮鬥精神，華爲有自己的一套批判精神。
2000年，華爲雖然繼續保持高速增長的勢頭，銷售額達220億元，並以29億元的利潤居國內行業之首，深感美國IT業泡沫消退的危機，任正非於當年十月撰寫了2001年十大管理要點，並指出華爲或將面臨最困難的一年。那時的任正非已經認識到內部管理在華爲前進中的巨大影響，並將這一影響轉化爲危機意識傳遞到了基層。第二年華爲便在深圳蛇口風華影院召開千人幹部大會，任正非逐條講解管理要點，此後有了名聲大噪的《華爲的冬天》一文。在此前的採訪中，任正非曾經對包括《第一財經日報》在內的少數媒體表示，外界都說華爲公司是危機管理，其實這只是假設，不是危機意識。“誠惶誠恐不可能成功。”
任正非強調，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，纔有正確的思想；只有有正確的思想，纔有正確的方向；只有有正確的方向，纔有正確的理論；只有有正確的理論，纔有正確的戰略。
“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以爲我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們佔不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是爲批判而批判，也不是爲全面否定而批判，而是爲優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。
追趕：烏龜精神
自我批判是拯救公司最重要的行爲，但隨着國際市場的開拓和全球競爭的展開，華爲的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。
任正非認爲，華爲這隻“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一擡頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度讚揚了特斯拉的創新精神，自比華爲爲寶馬，認爲“寶馬應學習特斯拉”。
“不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華爲能不能繼續生存下來？不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平臺，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢於打破自己既得的罈罈罐罐，敢於去擁抱新事物，華爲不一定會落後。”任正非說。
任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發現一個戰略機會點，華爲隨即能夠千軍萬馬壓上去，後髮式追趕。
不過，對於體量大的華爲而言，與小公司創新的區別在於，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。
他承認，人是後髮式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華爲人，是最寶貴的基礎，”如是，華爲就有可能追上“特斯拉”。
事實上，在ICT領域，技術和商業範式的鉅變令人始料不及。從過去的北電網絡，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例並不鮮見。
以華爲和愛立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務數據的佐證可以看出，退出手機終端業務，出售光接入業務，專注移動寬帶、網絡服務和運營支持解決方案三大領域的.核心，愛立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中於高附加值領域。在主幹業務上，愛立信依然是全球最大的通信設備製造商。
反觀華爲，則在更多地擴張。從傳統通信設備領域出發，加大了對企業網絡搭建與服務，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業，但因起點、階段、資源以及內外環境不同，華爲和愛立信的戰略難說高下。
更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成爲關鍵，而華爲在此方面仍有差距。任正非對《第一財經日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規模意味着華爲的單位人均產出更低。”
ICT是個“大行業”，華爲清楚地認識到在這樣的行業競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。
近日，華爲消費者BG公佈2014年上半年終端發貨數據：手機、移動寬帶業務及家庭終端共計發貨6421萬臺，其中智能手機發貨量3427萬臺，同比增長62%。華爲此前也公佈了2014年上半年度經營業績。數據顯示，今年上半年，華爲實現銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業利潤率18.3%。
面對一片大好形勢，華爲CEO任正非仍然強調的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領域裏領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這麼大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。
變陣：眼鏡蛇特質
除了狼性文化，烏龜精神，華爲也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。
6月16日，任正非出現在深圳華爲總部“藍血十傑”的會議上，這是華爲管理體系建設的最高榮譽獎的頒獎現場。而不爲外人所知的是，在會上任正非邀請過往在華爲做出過突出貢獻的華爲人爲目前的管理“診脈”，以期讓華爲的組織架構變得更加靈活。
“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”任正非對《第一財經日報》記者表示，華爲需要實現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，爲了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。
據華爲高管透露，華爲的目標是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目爲主、功能爲輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
據瞭解，華爲公司系統側設備的增長速度正在放緩。2013年，固網和電軟核呈現負增長趨勢，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。但可以看到，雖然設備增長放緩，但華爲整個服務的增長卻達到了24%。在華爲看來，價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目爲驅動的。此外，交付項目數量衆多且大項目仍在增長。
“面對這麼多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。”華爲高管在內部講話中提出。
“眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、爲捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。”華爲方面進一步解釋說。具體而言，以項目爲中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
“其實就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目爲中心的根本訴求。”華爲一名高管對《第一財經日報》說。