被譽爲全球第一CEO的前通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經把GE的員工分爲三類：第一類是既能爲公司創造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對於這樣的員工，要提拔重用;第二類是目前不能爲公司創造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對於這樣的員工，要對其進行培訓，爲其創造發展機會;第三類是能夠爲公司創造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對於他們，開除掉。
這位全球第一CEO的話決非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、衆志成城，事業才能夠發展，否則那些持“異議”者遲早會成爲事業發展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能幹事業。如何使能力有別、心態各異、千差萬別的一批人組成團隊，爲一個共同的目標而奮鬥，是每個管理者不可迴避的問題。企業人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢爲合作的紐帶，那麼，人才與公司的聯姻都是不會長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。因此，對應聘者的團隊精神和價值觀應是一個重要的評價標準。
“物以類聚，人以羣分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那麼就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。你也許已經給人才很優厚的待遇，或爲培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然棄你於不顧，離你而去，想一想吧，是否忽略了預先應做點什麼呢?著名人力資源管理學家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被僱傭之後開始的，而是在他們被僱傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要僱傭的人，從一開始就執行‘以價值觀爲基礎僱傭’的策略。它們力圖去獲得對於每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質和價值如何，所以它們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。”
企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質，特性，然後以此爲指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好地融合。製作遊戲軟件公司的管理風格是寬鬆自由、強調技術和思維突破，這樣員工們才能發揮想像力和創造力，製作出好玩的遊戲，法國育碧遊戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程序嚴密、循規蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作規程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統一的炸雞，具有想像力和創造力的人在這裏可能會“水土不服”。而一些管理諮詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關係，要求人才要善於跟人打交道，樂於聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這裏的工作非常“煩”。英特爾聘人的首要條件就是企業文化的認同，客戶第一，自律，質量，創新，工作開心，看重結果，這是英特爾的企業文化和企業精神，英特爾聘人的首要條件就是，你要認同這個精神這個文化，這也是英特爾的凝聚力所在。在各種培訓中，英特爾都會不斷強調這種文化，獎勵機制也會體現這種文化。
適合的就是最好的。文化與價值觀的認同是員工招聘的首要條件。許多招募失敗的原因就是因爲公司對於某職位要求應聘者能做什麼及不能做什麼並不十分清楚，也許僅僅只是因爲招聘者喜歡應聘者會面和打招呼的方式，或者是因爲他們比較欣賞應聘者的教育經歷，但是並沒有根據已經確定的勝任因素而進行全面考慮，結果基於錯誤的因素做出聘用的決定。
組織文化是以組織歷史上形成的價值觀爲核心，以管理體系所規範的行爲和生活方式爲表象的精神文化和物質文明的總和。從這個意義上講，組織文化具有影響和規範企業內部員工思想和行爲的作用，引導人才在行爲上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產生對組織的認同感，將組織的發展和人才的發展緊密地結合起來，使人才的發展跟上企業的發展。同時，隨着組織的發展，還要不斷豐富企業文化的內涵和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。