在業務團隊的員工招聘工作中，若是一般性的純業務人員，招聘和使用難度不會太大。不過，若是要在內部提拔或是外部招聘業務團隊的管理人員(以下簡稱業務主管)，這複雜性可就大了多，不是招不到人，而是這類管理人員到崗後，很難勝任，往往時間不長，要麼自己辭職走人，要麼被下屬集體轟走。
爲什麼會這樣，原因也簡單，就是業務人員不服這位新主管，無論是這位新主管是內部提拔出來的，還是外部空降進來的，都很難在短時間征服這羣業務人員，甚至引發業務人員的牴觸和對立情緒。這一來是業務主管自身的問題，例如業務能力，管理能力和個人魅力等方面存在些問題，或者業務主管自身的表現欲過強，很難讓業務人員佩服和認可，再有就是業務人員的問題了，原因可分爲以下幾種：
1. 國人骨頭裏對管理和制度是一直有本能的牴觸情緒，牴觸領導和管理甚至是習慣性的，也不爲什麼，就不喜歡被管理。
2. 再有就是利益的問題了，一般來說，業務主管也是要承擔一定的業績指標，或是要承擔業績和工作任務的分配，這難免會打破原有的利益平衡，引起部分業務人員的不滿。
3. 業務主管的收益往往來自整個下屬團隊的總體業績產出，這難免讓部分業務人員產生一種“是我們大家在養着這個主管”的感覺。
4. 還有一些員工爲了向老闆表忠心，故意不服從新主管的管理，有什麼事情非得要找老闆來直接彙報。
這些原因導致了業務主管在上任初始就要面對種種管理問題，當問題和壓力過大時，新任主管要麼向下屬妥協，要麼高壓管理，要麼就是一走了之。
這問題的背後還有問題，人事管理問題的根子，往往處在老闆身上，這業務主管位子做不穩，和老闆的招聘和用人思路必然是有關係的，老闆們在考慮業務主管的人選時，往往是把注意力集中在業務功底是否紮實，對自己的忠誠度如何，歷史業績如何，管理能力和經驗等這幾個主要指標，招聘來源一般是在內部業務人員羣體中選拔，或是在外部進行直接招聘，這看起來似乎沒問題，其實，問題往往就掩蓋在看似正常的表像之下。且看以下幾點分析：
1.老闆按照業務能力來選擇業務主管，表面上似乎是擇優錄取，誰有能力誰上。但是，在業務能力這個問題上，作爲業務人員，誰會認爲自己的業務能力低呢?同時，招聘這個所謂的高手進來，某種意義上就是對現有業務人員的不滿和否定，其他業務人員自然不服氣了。
2.就是老闆希望這業務主管有管理經驗，能把手下這羣業務人員管好，但是，在經銷商公司中，老闆不可能真正意義上放權的，無論再怎麼公開宣佈，今後業務工作由某某某經理全權負責，但是，老闆多多少少還是會插手業務管理工作，這就逼着業務人員還是把老闆當成是真正的管理者，自然輕視這所謂的業務主管。
3.有些老闆想當然的認爲，這業績做的好，自然就能帶領大家都把業績做起來，也就是能業務人員管理好，其實，這業務能力和管理能力完全是兩回事，業務高手不見得是管理高手，管理高手也不見得是業務高手。
4.這業務主管究竟是做什麼的，在常規的定義中，是管理並帶領整個業務團隊，以完成業績爲目標，做好業務規劃和具體管理工作，當然，這業務主管自己還得有良好的業務能力功底，自己還得負責一部分客戶，也要承擔一部分的業績指標。但在實際情況中，這樣完美的主管很難找到，要麼是業務高手，但管理能力較差，要麼是有一定團隊管理能力，但業務能力很是一般，這就需要老闆來做一個抉擇，這業務主管的價值，究竟是在管理並帶領好整個團隊上，還是強調其自身的業務能力，也許每個老闆都有自己的選擇，但筆者認爲，作爲業務主管，自己一個人的業務能力是次要的(過於標榜業務主管的業務能力有可能會導致其他業務人員的反感)，關鍵是能否帶領好這個團隊，整合團隊的力量創造更大的價值纔是核心所在。