案例一
東方物流是由東方鍋爐(自貢)東方儲運公司改制成立的。該儲運公司是東方鍋爐集團旗下的控股子公司，主要負責東方鍋爐集團內部的運輸任務。2004年，隨着國有企業的改制，國有資產撤出東方儲運公司，成立東方物流有限公司。國有資產100%撤出，業務方向也由企業自營物流轉變爲完全面向市場的第三方物流。
東方物流所在的四川省，位處我國的西南地區，是一個多山地、丘陵的地帶，素有“七山二水一分田”之說，交通條件差，道路狀況極其複雜。但在近年，隨着西部大開發的推進和我國電力建設的快速發展，國家進一步加大了西南地區在電力建設方面的投資力度。大批的機電設備將進出西南地區。目前公司擁有各種載重汽車，配備了世界上最先進的重型牽引車奔馳3354SLT、300噸液壓全掛車、超重超低半掛車系列、標準和縱伸式集裝箱專用車系列、250噸D25型特種平板自備車等，一次性運力達2000噸，具有350噸單件貨物裝卸能力。另外，公司還建設了年吞吐能力達到150多萬噸、面積達18000多平方米的室內倉儲和25000多平方米的露天(集裝箱)堆場。
問題：
1.面對企業改制，東方物流失掉了國有資產的支持，東方物流的領導者應如何進行市場定位以實現企業的價值?請說明理由?
2.東方鍋爐爲什麼要將企業物流剝離出來?其理論依據是什麼?這對企業的經營活動有何利弊?請分析。
案例二
民生公司由愛國實業家盧孚生於1925年11月創立。自從航行嘉陵江上的一艘70噸的“民生” 小客輪創立開始，有近80年的歷史。到1949年，民生公司已經擁有江、海船舶148艘;航線及業務已經遍及長江航線和中國沿海各港口，並在臺灣、香港地區、東南亞各國及美國、加拿大等國家設立分支機構，同時擁有造船廠、發電廠和許多港口、碼頭、倉庫、廣泛投資於銀行、保險、鋼鐵、機械、紡織、煤礦、水泥等60餘項實業，成爲當時中國最大和最有影響的民營企業集團。1952年，實行公私合營。1984年2月，盧作孚先生之子盧國紀申請重建民生公司，1984年10月1日，民生公司在重慶港務局大樓正式重新成立。2003年初，公司由民生實業有限公司更名爲民生實業集團有限公司。
作爲一個以江海航運爲主的航運公司，公司以“面向長江流域和東部沿海，以提高企業的核心競爭力和市場佔有率爲目標，圍繞着完善國際物流服務功能、健全國際物流流程和提高物流服務能力等核心工作，開闢國際航線從事國際運輸，發展進出口業務和建立企業出口生產基地，開發集裝箱運輸和國際貨代船代，建立穩定和客戶關係”。經過近15年的艱苦努力，公司取得了顯著成效和輝煌業績。到目前爲止，公司經擁有江海船舶100多艘，集裝箱拖車和商品車專用運輸車100多輛，在長江沿線建有3個大型商品車中轉庫，在中國沿海及長江沿線各主要城市和港口建立了30多家子公司和分支機構，已發展成爲中國最大的民營航運企業集團。並形成了江海一體、全程一體化物流服務網絡體系。在香港、新加坡公司設有總代理;在日本設有船務代理。
民生實業公司立足主業航運的同時，公司還實行多元化經營，拓寬業務領域，與世界各地許多航運、貿易和經濟企業建立了廣泛的業務合作關係，其商業網絡遍及東南亞各國、歐洲、大洋洲和南北美洲。另外，對於公司的重點業務商品車的運輸，公司專門在湖北武漢、湖南嶽陽、江蘇南京建立了3個大型汽車中轉庫，形成了以重慶爲中心，輻射西南、西北地區，以武漢、岳陽、南京、上海爲中心，輻射華南、華中、華東、華北和東北各地的整車物流網絡，這爲民生公司的長遠發展奠定了基礎，爲公司全面拓展物流業務提供了保障。
民生公司是長江上游最早開展多式聯運的航運企業，自20世紀80年代中後期開展全程運輸以來，爲拓展多式聯運業務，公司在開展江海聯運、貨運代理、船舶代理、集裝箱運輸、班輪運輸也採取了一系列措施，經過10餘年的努力，如今，集裝箱多式聯運已經成爲民生公司最重要和最具競爭力的業務。目前，公司擁有的江海集裝箱運力超過2000TEU，集裝箱運輸收入佔公司年運輸總收入的60%以上。
爲了開展水陸聯運，進一步拓展多式聯運市場，實現一票到底的門到門全程運輸， 1994年，民生公司開始涉足公路貨物運輸。2001年，爲滿足客戶需要，公司進一步擴大了公路貨運運力。到目前爲止，公司已經累計投資1000多萬元，以國際集裝箱運輸、商品車運輸和大件設備運輸爲主，購置各型貨運車輛100餘輛，全面支持公司多式聯運業務的發展。
作爲一個國際化的航運企業，公司業務特點決定了公司主要客戶大多爲區域性生產、流通、貿易大戶和國際貿易大戶，在區域經濟和自行業中具有很大的影響力，物流需求大。這些客戶不易獲得，一旦獲得，對公司的生存發展影響很大。一個大客戶的流失足以給公司帶來嚴重的經營危機。因此，客戶管理和客戶服務對民生公司尤爲重要。公司在大客戶實行個別管理，小客戶實行分類管理的同時，公司還適時提高物流服務能力，以實現客戶價值，提高對客戶的吸引力和市場佔有率。近年來，公司在業務網點建設、滾裝船隊和集裝箱船隊建設、公路集裝箱車隊建設、船舶運行GPS監控系統建設、內容協作和信息傳遞方面做了大量投入。這些工作極大地提高了公司的物流服務能力，增強了客戶的信心，爲穩定老客戶和爭取新客戶提供了堅實的保障。
近幾年，隨着互聯網技術的飛速發展，民生公司領導層十分重視信息技術在物流作業、物流組織和管理中的應用，積極建立和完善物流公司內部的信息系統，適時進行系統的升級換代。20世紀80年代後期以來，公司的信息化建設獲得了長足的發展。公司建立了總部和各分公司及各分公司之間聯繫的信息網絡平臺。另根據公司業務特點，公司還開發了適合自己公司管理的海運管理信息系統和長江航支管理信息系統。建成後的網絡管理信息系統藉助於EDI數據交換技術，不僅使分公司與總部之間的業務報表、報告能及時傳遞，而且相關部門和人員可以通過授權的方式查看公司運行的信息和報表，大大節約了業務工作時間，提高了效率，方便了客戶。
船隊和車隊是公司最重要的硬件資源，但是船隊和車隊長期在外，母公司很難實時瞭解船隊和車隊的運行並加以控制。爲了解決這個問題，2000年，公司投資1000多萬元，建立了基於GPS技術的車船運行跟蹤監控和調度管理系統。該系統能對車船進行全方位實時導航與定位，對車船運行情況進行實時監控和調度，把車船空駛和違規情況減少到最低限度，改善了船舶航行安全，實現了在公司總部，足不出戶就可以對船隊和車隊進行動態的管理。
目前，重建後的民生公司，秉承盧作孚先生倡導的以愛國主義爲主旨的民生精神，繼承和發揚老民生公司的優良傳統和先進管理經驗，公司船隊規模不斷擴大，業務領域不斷拓展，業務網點不斷增大。公司將以國際化、大規模和一體化物流爲目標，以長江流域和沿海經濟帶爲核心市場，以集裝箱多式聯運爲核心業務，從創造客戶價值和滿足客戶個性化需要出發，運用現代信息技術，創新物流組織方式，合理配置資源，提高物流效率，共享成果，穩定和不斷拓展市場，實現可持續發展。
問題：
1.簡述物流戰略的含義及其內涵?
2.重建後的民生公司的企業物流戰略目標是什麼?
3.簡述民生公司的物流發展的戰略思路?爲什麼民生公司物流業務要以江海航運爲核心?
4.爲實現公司的物流戰略目標，民生公司採取了哪些措施與辦法?
案例三
天津港作爲打造北方國際航運中心和國際物流中心的核心載體，是世界十強之一的港口，是中國北方唯一的2億噸大港。區域合作的增強、經濟發展的互動、建設國際物流中心的目標要求天津港的現代物流信息化建設必須向最高層次的物流中心邊進，堅持用信息技術、網絡技術促進港口現代化管理，提高港口的綜合能力和國際、國內競爭能力，構建融商流、物流、信息流、資金流的流通功能爲一體，並配備高效、便捷、完善服務的現代物流信息系統。
目前，天津港已建成內部的信息化辦公系統，可進行快速統計、庫場圖形化、GPS/GIS定位;EDI中心，可與船代、船公司、碼頭和海關、商檢等政府監管部門進行數據交換;外部的門戶網站，可以進行信息發佈、宣傳、以及各種港口業務信息查詢。
但是，天津港港口物流服務尚處於發展初期階段，還缺乏能適應航運交易、貨品交易、金融結算、數據傳輸、文件傳送等社會化信息服務要求的信息網絡;缺乏具有較強組織協調能力和相當服務規模的經營主體及大規模、集中發展相關物流業的合理空間;現有相關係統功能單一、規模偏小、服務層次較低、系統化的物流服務能力欠缺。
根據天津港、保稅區和電子口岸等物流基地建設及其外部信息交換服務的需要，運用先進的現代物流技術，優化和整合港口、船公司、箱站、外理、船代、檢驗檢疫局、海關、海事局等用戶的信息資源，爲用戶提供信息互動和信息共享的公共應用平臺，即天津港數字物流信息系統，以實現電子報關、網上託管、國際中轉審批等一系列功能。天津港現代物流信息平臺的建設已成當務之急。 問題：
1.天津港已建成的物流信息系統由哪幾部分構成?系統各組成部分的作用是什麼?
2.天津港現有的物流信息系統存在哪些不足?港口採取了哪些對策?
3.天津港公共信息平臺具體有哪些應用功能?天津港公共信息平臺的建設對天津港物流發展有何意義?
4.您認爲政府在港口物流信息平臺的建設方面可以發揮哪些作用?
案例四
長沙某物流公司是長沙R商貿集團的核心企業之一。商貿集團下設貿易公司、物流公司和電子商務公司三部分。物流公司是整個集團進行多元化經營和第三方物流中心戰略的'核心。物流公司擁有的配送中心是目前省內較大的公共化配送中心之一，面積20萬多平方米，配送車輛超百輛，目配送能力近千萬元。配送的產品主要是以電器和食品爲主，公司的客戶主要爲家電生產企業、電子製造企業、家電商場和超級市場。
該物流公司的業務類型比較複雜，主要包括四種類型：首先是集團公司本身自營的近5000個品種商品的對大中型商場、連鎖店和超市的日常配送;其次是爲在長株潭的十幾家企業的日常銷售的配送服務，將廠商的產品送至經銷商、零售商;第三個是爲市內近十幾家連鎖店、商場配送服務;第四個類型就是受零售商場、網上銷售商的委託，爲它們進行直送用戶的配送服務。四種類型的配送爲了管理的簡化，放在4個配送中心進行。隨着業務的不斷地擴大，管理上的問題漸漸顯現出來。爲了首先滿足內部公司的物流需求，常常延誤其他公司的物流配送，引來一些單位的投訴。
作業層的問題主要體現在庫房管理和配送調度方面。在庫房管理上，不僅出庫入庫僅依靠手工操作，而且由於庫存商品種類較多，沒有實施統一的條碼管理，導致商品和貨物的準確位置不能確定，公司無法進行有效的監控和跟蹤。由於缺乏對運輸車輛的管理，無法準確計算配送成本，已經影響到了配貨場地的使用。 管理層的困難，一是缺乏對可單執行情況的有效監控和反饋;二是對客戶和貨物的實時信息缺乏有效的統計和管理。
決策層由於不能及時瞭解庫存情況的動態變化，缺乏相應數據的統計和分析報表，無法爲決策提供參考依據。
由於上述問題的存在，公司已到非改革不可的地步。公司決定隨着業務模式的重新定位，從單一的物流配送中心逐漸轉變成爲客戶提供全方位物流服務的一體化的物流平臺。從組織結構上進行統一規劃，成立四個業務中心：客戶服務中心、配送中心(物流管理部與運輸管理部)、倉儲中心(物流管理部和倉儲部)、管理與營銷中心(總部)。這就要求企業及時掌握真實和動態的庫存狀態，合理調配運力、庫房、人員等各種資源，有效監控和反饋訂單執行情況，有效統計和管理客戶貨物信息，及時掌握提供決策分析的相應數據統計和分析報表。爲此，該物流企業找到了專業的物流信息系統開發公司，幫助他們設計並建立了一套完整採用現代化技術手段的物流管理信息系統。
面對這些問題，如果你是該企業的物流管理人員，請回答下列問題：
1.物流公司的主要問題在哪裏，爲什麼會出現這些問題?
2.根據案例背景資料，若建立企業信息系統，請描述該公司改革後各中心的信息管理職能?
3.該公司物流信息系統設計應規劃哪些功能模塊?
4.試簡述該公司物流信息系統的開發流程?從物流規劃角度來看，其中哪幾個階段屬於物流信息系統規劃的內涵?