我國企業績效管理實踐大致經歷了四個發展階段，具體怎麼樣?我們一起來看看!
第一階段 德能勤績考覈法
“德能勤績”的考覈方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用，目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。“德能勤績”式的績效考覈的本質特徵是：“業績”方面的考覈指標相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價標準相對寬泛，採用的是“尺度評價法”(對每一項指標定義一個分數，按照個人主觀意願打分)，缺乏具體明確的衡量標準，主觀評價的意味強烈。
德能勤績考覈的優點
長期的管理實踐證明，“德能勤績考覈法”取得了一定的成效，適合我國的傳統思維和文化習慣。現在採用這種考覈方法的企業也不在少數，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考覈。
德能勤績考覈的缺點
(1)人情因素佔的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考覈分數會很高，考覈結果與實際績效脫節較爲嚴重。
(2)它適用於企業中層及以上級別的員工，而對於基層員工效果不佳。這種考覈方式的考覈週期一般爲年度，不適用於日常考覈，在考覈結果運用上一般是崗位升降、工作改進。
(3)它不適合“以工作績效爲主要關注點”的月度考覈，這是典型的模糊考覈。
(4)德能勤績考覈法最大缺陷在於考覈指標未能和員工的工作職責以及企業的目標緊密關聯起來。這種考覈方法最終考覈的是主管對員工表現的主觀評價，其結果在員工完成企業目標方面體現嚴重不足，對“人”的評估成分遠大於對“事”的考覈成分。
因此，德能勤績不適用於追求業績提升的充分競爭型的企業。
第二階段 360度評估法
360度評估法又稱全方位績效考覈法或多源績效考覈法，是指從與被考覈者發生工作關係的多方主體那裏獲得被考覈者的信息，以此對被考覈者進行全方位、多維度績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋(支持者);來自公司內部和外部的客戶的反饋(服務對象);以及來自本人的反饋。
這種績效考覈過程與傳統的績效考覈方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作爲員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作爲提供反饋的信息來源。
360度評估的作用
1.爲績效考覈提供全面詳實的事實依據
通常，一個考覈指標的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標的過程中，需要和幾個崗位進行流程化合作，考覈的信息來源需要從幾個部門獲取。那麼，考覈者就可以根據指標的內容設計相關工具，請相關部門填寫，以獲得全面和原始的數據和信息，爲員工的績效考覈提供全面詳實的事實依據。
2.爲員工績效的改善提供事實依據
績效考覈的根本目的在於改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關的績效表現的記錄，360度評估是個很好的手段和方法。通過適當的設計，多方面採集信息，從中分析員工績效表現優秀或績效表現較差的原因，爲改善員工的績效提供事實依據。
3.增強流程間的合作
通過360度績效考覈，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務意識、團隊精神、執行力、時間觀念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提升企業的運作效率。
360度評估的應用範圍
360度評估主要的作用在於能爲員工提供績效改善的信息，並且，360度評估與員工的業績聯繫不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結果不能直接用於薪酬調整、晉升的依據，而是可以應用於幫助員工正確認識自己的能力、態度等方面存在的問題，並及時做出調整。
所以，採用360度評估時，企業應着重從對影響員工業績的能力、態度等方面進行設計，包括：敬業精神、服務意識、團隊合作、工作積極性、創新能力、執行能力等方面。
由於360度評估會耗費企業大量的'時間和精力，因此不適合經常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現出來的綜合素質進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，並在下一年進行有針對性的改善。
360度評估法的優點
(1)考覈制度制定的難度較低，容易操作。
(2)減少考覈誤差，考覈結果的可信度相對較大。
(3)員工高度參與，容易接受考覈結果。
(4)有利於增進部門之間工作溝通和流。
(5)有利於提升企業整體人力資源管理水平和員工素質，可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力。
360度評估法的缺點
(1)考覈實施的時間較長，由此帶來的考覈成本較高。
(2)考覈時以定性考覈爲主，主觀性比較強。
(3)考覈主體對於各部門的績效缺乏全面瞭解，難以從根本上保證考覈結果的客觀性。
(4)因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性。
(5)容易流於形式，淪爲“人情考覈”，導致“人情分”、“面子分”的現象較爲嚴重。
360度評估並不適合用於影響員工薪酬晉升的考覈，而是可以作爲一種反饋手段，對員工進行綜合素質評價，幫助員工改善績效。
另外，360度評估和德能勤績考覈法一樣，與企業的目標以及員工的崗位職責關聯性嚴重不足，考覈過程中主觀評價成分太多，導致最終考覈結果不能體現員工爲企業業績提升所做的貢獻。
因此，360度評估作爲一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進方面加以應用，但不能作爲企業的主要業績衡量手段。
第三階段 目標KPI考覈法
關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator)即完某項任務，勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基於崗位職責而設定並與員工工作目標密切相關的衡量標準，體現了各崗位的工作重點。
進行考覈時，從每個崗位的考覈指標中選取5～8個與員工當前階段工作密切相關的關鍵指標，以此爲標準，對員工進行績效考覈。
關鍵績效指標(KPI)一般不能單獨使用。目前，企業通常都將關鍵績效指標和目標管理相結合。也有一些企業單獨使用KPI，關鍵績效指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業績。在做綜合考覈的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合於短期目標實現情況的考覈。因此，單獨使用時類似“德能勤績考覈”和“360度考覈”。
“目標KPI考覈法的優點
(1)明確個人目標、部門目標和組織目標的關聯關係，具有一定的目標導向向性，有助於幫助企業達成經營業績目標。
(2)KPI簡單明瞭，少而精，易於控制和管理。
(3)講求量化，一切用數字說話，考覈標準比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。
(4)員工按KPI測量標準和獎勵標準去做，可發揮激勵導向作用。
(5)探尋出成功的驅動因素，KPI是對關鍵成功因素的提煉歸納，能發揮其責任成果導向作用。
目標KPI考覈法的缺點
(1)KP指標比較難界定，指標設計難度較大，考覈過程比較複雜，考覈成本較高。
(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系，各指標間缺乏必然的內在邏輯聯繫。
(3)KPI並不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績效週期較長(科技研發)的崗位。
(4)指標多是定位在個人、部門績效上，忽視了與組織戰略的關係，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統化和結構化。
(5)戰略目標對員工績效行爲改進的導向牽引作用沒有大的突破。
第四階段 戰略績效管理
在戰略績效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡BSC(Balanced Score Card)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優秀企業爲期一年研究後創建的一套企業業績評價體系，後來在實踐中擴展爲一種戰略管理的工具。它把對企業業績的評價劃分爲四個層面：財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。
平衡計分卡中的目標和考覈指標來源於組織的戰略，它把組織的“使命和戰略”轉化爲有形的“目標和衡量指標”。
在客戶層面，企業管理者確認了組織將要參與競爭的目標客戶羣體和細分市場，並將目標轉換成一組指標，如“市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。
在內部流程層面，爲吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，併爲此設立衡量指標。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求爲起點、滿足客戶和股東要求爲終點的全新的內部經營過程。
平衡計分卡中的學習和成長方面確認了組織爲了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統、組織的文化氛圍等方面的衡量。
組織在上述各方面的成功必須轉化爲財務上的最終成功。“產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進”只有轉化爲“銷售額”的增加、“經營費用”的減少和“資產週轉率”的提高，才能爲組織帶來利益。
因此，平衡計分卡的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在爲最終的經營成果的改善做出貢獻。
平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。