即使正強化和負強化收效完全一樣，還是應該採用正強化。它創造的是一種不那麼緊張的工作環境。還有一個更重要的因素：正強化能讓人發揮最佳表現，而負強化所能得到的只是剛好過關、避免令人不快局面的表現。比如一個工作小組，他們會恰好按期完成難度很大的項目，但卻不會有入主動要求接新任務。
1 強化的分類
由於兩種強化都能提高工作表現，管理人員就要摘清楚究竟是哪一種在起作用，這一點至關重要。如果通過負強化取得了成效，那麼你實際上已經錯過了正強化本可以帶來的大得多的成效。
假設派給你了一個表現很差的員工，他在公司已經幹了很長時間，所以前任上司容忍了他的表現。但隨着競爭加劇，壓力越來越大，每個人都必須提高產出。
於是你對他說：”一小時幹70件不行。從今天算起三十天內，要是不能增加到一小時幹100件，我就得請你走人。”他相信你說得出辦得到，因爲已有先例了。換言之，這個人是爲避免被解僱的結局而被動地改變自己。什麼時候他纔會達到這個目標?從第一天起就會這麼幹嗎?只要瞭解負強化是怎麼起作用，就知道根本不會。
規定截止日期就等於允許等待以30天爲限，就是告訴他到第二十九天再達到要求也爲時不晚。也許你並不希望如此，但如果他一直等到最後一刻才達到要求。還是可以避免被解僱的後果。
在這種情況下，只可能在限期的最後幾天工作表現纔會達到要求。從員的角度來看，一開始就達到要求和拖到最後再這麼做沒什麼兩樣：都是保住飯碗而已。他們可能還擔心，如果太快達到要求，就會有把要求提得更高，所以，大部分寧肯坐等最後一刻。
達到目標後裹足觀望假如這個“問題員工”最後做到了每小時100件，他會怎麼辦?他很可能維持在100件上下。他知道就算不能幹得更好，維持現狀纔是上策。因爲要求早晚還會提高，所以現在就打住的話，下一個目標就不至於太高不可攀。
質量管理權威rds Deming曾對這種“目標-表現”現象進行過研究，他力勸管理者放棄目標、劃標準的做法，因爲這些做法限制員工的表現。定目標真有限制作用嗎?既有又沒有。這取決於目標本身，看它是正強化因素，還是負強化因素。
如果只是在最後幾分鐘才見效，而且還是剛剛達到過關的水平，那就一定是負強化在起作用。
2 負強化跡象
當你自以爲是在正面強化時，通過哪些跡象可以看出實際上你用的是負強化呢?究竟哪種強化因素在起作用?可以根據以下幾條線索進行判斷：
如果在規定期限的最後幾天績效大幅度提高，很可能是負強化在起作用。要是員工總在最後一刻拼命幹，甚至加班加點趕工期，就要小心很可能是負強化的功勞。
如果聽到員工說“我真討厭這一地方”一類話，毫無疑問這是負強化的結果，
達到要求後績效不再提高。如果這是可能達到的最高水平，那麼有可能正強化在起作用。實際上，如果通過大幅度提高達到了要求，而後卻不再提高，可以相當有把握說這是負強化。
沒有正強化計劃。如果沒有慶祝實現某一目標或成功完成某項任務的計劃，那麼完成一項任務就只不過是另一項任務的開始。相反，如果把完成一項重要任務作爲得到正強化結果的前提，員工就會樂意接受下一項任務。
一旦取消績效要求，工作水平明顯下降。比如，如果告訴員工，他們可以自行決定是否繼續留在改進質量小組，結果沒人肯留下，那麼可以肯定原先他們參加這個小組無非是迫不得已。
3 用好負強化
每天，每個人都會一次次受到負強化的作用，比如，總是拖到萬不得已纔去看牙醫或交稅款，爲了不撞到前面的車才踩剎車。對這種不得不做，或做得越少越好的事情，負強化很有效。
所有人對最佳工作表現都感興趣。然而這個目標與那些幹得越少越好的工作相比，要求高得多。負強化只會使工作成績漸漸提高，不可能帶來突破性進展。不過負強化還是有一些用處的。
如果某個人的工作找不出可以正強化的地方，那麼負強化或許就是適當的措施。如果某人有能力卻顯然沒有盡力，就應該告訴他：“要是下週這個時候你還達不到工作要求，就不用來上班了。”或者其它能起作用而合理的威脅。
多數經理在下決心對錶現惡劣的員工採取措施之前猶豫太久，總是下不了狠心：“要麼幹好，要麼就……。”不過，一旦用了負強化，也必須準備用正強化鼓勵員工的每一個進步。
然而，肯定以前表現差勁的員工的進步，對大部分經理來說都是件難事。要是員工取得了進步，你卻設法給他任何形式的正強化，那麼最好還是馬上解僱他。因爲通過負強化提高的成績若沒有正強化鞏固，取得的進步不但會很快消失，老問題還會再現，甚至愈演愈烈。
魚強化能夠提高員工績效，這既是好事又是壞事。負強化常常有助於完成周生產量或月銷售額。由於多數經營短期化的.傾向較強，迅速見效的管理手段當然很有吸引力。
但負強化不可能保持較高工作水平。從長遠來看。持續推行負強化，對員工和管理者都有害無益。
離開了正強化，保證期限、完成定額、滿足需要的壓力只會使工作成爲負擔。在管理手段中增加有效的正強化，員工就會對工作產生興趣，充滿熱情。經理的使命就是創造一個員工喜歡的環境，讓他們願意早早地來，努力完成工作，以自己的成績爲榮，並且知道自己的工作會得到讚賞。
4 成果共享
迷人的遠景通常會使員工產生更強烈的歸屬意識。但今天的員工希望被委以駕駛火車的重任，而不只是站在邊道之外目送它呼嘯而過。所有的專家和研究都證實了這一點，他們認爲，在駕馭企業的發展方向上，讓員工參與越多，企業就越能更爲迅速地達到目標，而且企業中的每個人都能共享勝利成果。
做到這點的一個關鍵措施是爲變革提供場景和支持。對多數員工來說，企業重構或合併等文化變革使人感到好象企業按動了“快進”鍵，致使企業的發展失控。除非員工能瞭解到實際發生的一切，否則他們眼中看到的便是一團糟。如果他們不知曉企業變革的祕密，便經常會產生牴觸情緒。“事實是多數的牴觸情緒都很難覺察，解決起來甚至更爲棘手，”爲了使任何變革努力取得更大的成功，你需要了解手下員工的期望，爲員工進言創造機會，支持並獎勵員工在改進工作方面發揮首創精神，還要改善溝通，尤其是企業鉅變狀況下的溝通和交流。只要你更加努力地完善和切實實施門戶開放政策，你的員工就越能與你休慼與共。