現金是廣義上的現金，包含庫存現金、銀行存款及短於三個月期限的現金等價物。現金流量是企業一定時期的現金流入和流出的數量。經濟越快速發展，現金流量在企業生存發展和經營管理中的影響就越大，現代企業管理之一大轉變就是對現金流量的重視。
第一章 現金是企業生存與發展的血脈
在金融風險日益加劇的今天，企業擁有現金數量多少的重要性更爲顯著，"現金至上"比任何時候都備受推崇。引用美國前證券管理委員會主席羅德·威廉斯就說過的一句話：如果讓我在擁有利潤信息和現金流量信息之間做一個比較選擇，那麼今天我就選現金流量。
一、流動的現金猶如企業的血液，爲必不可缺少。
因爲企業的收入與支出最終都表現爲現金的流入和流出。一旦大量的收入最終無法表現爲現金的流入，企業就會面臨誠信危機，最終面對萬般無奈的選擇---申請破產保護，如韓國的大宇、美國的通用、中國的巨人等。現實中投資收益率並不低，甚至是高利潤伴之以現金短缺，常常是困擾企業經營者的尷尬事情。前車之鑑中有許多企業無論從策劃、論證、項目、運作到發展都鶯歌燕舞，就像"泰坦尼克號"一樣瞬間覆沒，外強中乾的關鍵大多是致命的現金流量出了不可救藥的問題。所以，目前許多企業在重視資產負債表和損益表的同時開始關注和看重現金流量表。現金流量表不再是每年年終財務部門的例行公事，而是經營者進行經營分析不可或缺少的重要工具之一。特別是隨着市場經濟發展日趨成熟的今天，在企業組織規模較大、結構日趨複雜的大型企業管理中，現金的管理與控制已成爲企業財務管理的關鍵。
二、構建現金流量爲中心的預算管理制度，以適應企業管理的特定要求。
現金流量預算是按收付實現制來全面反映企業的生產經營活動的財務預算之一，其編制是從現金的"流入"、"流出"兩個方面進行的。
1、現金流入的預算內容包括生產經營活動產生的現金流入和其他非經營活動產生的現金流入。生產經營活動主要是指企業投資活動和籌資活動以外的所有交易事項，就工商企業來說：主要包括銷售商品、提供勞力、經營性租賃、購買商品、接受勞務、廣告宣傳、推銷產品，交納稅款等。而銷售商品、提供勞務收到的現金則需要以銷售收入預測爲基礎，考慮銷售方式來確定，同時利用歷史資料進行定量的趨勢分析預測並參照專業銷售人員意見進行定性預測。
2、現金流出預算的內容包括生產經營活動產生的現金流出和非生產經營活動產生的現金流出。在成本費用的現金流出中，購買商品、接受勞務支付的現金和經營租賃所付的現金以及支付給職工的現金可以根據經營收入預算或銷售量預測倒推確定，也可以採用直接計算法來確定。總之，對於現金流量預算來說，除了要反映即期內現金流入與現金流出的數額外，還要反映發生的時間，因爲只有總量沒有時間的"流量預算"是無意義的。現金流量發生的時間預算越準確，資金調度就越從容，從而有助於提高資金使用效率，降低資金佔用成本。所以，從內容上說，現金流量預算是二維的。企業的運轉分分秒秒離不開現金的流動，支付工資、購買辦公用品、購置原材料和固定資產、支付稅款、償還貸款等等。大多數企業一定時期內的現金收支是有一定波動的。由於市場熱點或是季節的變化都會直接影響經營額的多少，進而影響現金流入流出的數量。
三、預防動機爲持有現金的另一種需要
企業爲了適應市場、規避風險，任何企業都必須準備一定數量的備用現金用於意外支付。對企業來說，持有現金的需要一般有三種情況：交易性需要、預防性需要和投機性需要，但資金是有時間價值的，風險和收益也是相配比的。如果持有的現金數量多，則現金成本相對較高，收益相對較低，但企業到期不能償付債務的風險又相對較小;反之，企業的收益雖然增大，但到期不能償付債務的風險就加大。所以備用金準備數量的多少將取決於企業對未來可能出現的現金短缺的判斷以及對收益性現金流入兌現控制能力的高低。
在資金調度困難的時期，企業要對自己的實力做客觀，嚴謹的評估，嚴格控制現金賬戶的數量和運用，確保現金的流動性地位，不因理財不善或經營決策失誤而影響生產經營活動的正常進行，以保證未來經營規模的需要。現實中不少企業從資產負債表上看本年不僅盈利，而且權益收益率也不低，但卻因不能償還到期債務而被迫宣告破產。這警示我們，盈利並不意味着資金管理的良好。
四、現金與利潤的關係
現金是速動資產，擁有其可控數額的多少，完全因企業經營之需而定。而利潤是某一會計期間生產經營活動所賺取的盈餘，即從營業收入和其他業務收入中減去全部成本、費用後得到的。它是以權責發生製爲原則的一項會計計量，並不是公司實際擁有的資產。因爲"應收賬款"和"固定資產折舊"都會對利潤的形成與直接的影響，卻與現金流量無關。因此在其他條件相同的情況下，利潤的增多並不意味着企業越做越好，盈利企業也可能破產的真諦在於：現金流不以人的意願爲轉移而滯塞。所以財務管理中的兩個主要指標一個是現金、一個是利潤，它們所反映和揭示的是完全不同的企業經營信息的兩個側面，不可互換、不可替代。因此，充分認識利潤與現金之間的`區別，可使我們在高贏利的面紗前少一些浮躁與盲動，多一份冷靜與思考，也對我們建立"現金至上"的觀念大有裨益。
第二章 掌控現金流，從賒銷管理入手
每個企業在與其它企業進行商業貿易往來的過程中，都不可避免地要進行賒銷活動，但是對賒銷信息進行管理，似乎還是一個新鮮的話題。在公司內部設立專門的賒銷信息管理部門或者開闢這一管理功能，對公司現金流進行有效監測。
一、變事後管理爲事前、事中管理
原料供應商將貨供給經銷商，但經銷商無須馬上付錢，而是在約定的時間內將錢付清，這就是賒銷。賒銷包括買進和賣出兩個流程，賣出後關心貨款回收，買進時想要多拿點貨，並希望還款的期限越長越好。賒銷管理就是對買和賣，即進與出這個關係進行管理，它的主要功能就是管理企業的現金流。有的企業把賒銷管理只單純理解爲追債，其實不然，追債是個事後的方法，等於把收款的先機失去了，相當於事先沒有去管它，等到一個蘋果爛掉了纔去管它，就沒有對現金流起到很好的監控。
二、賒銷管理部門應該是與企業的財務部門和業務部門平行的一個部門
如果將賒銷部門放在業務部或財務部管理，都取不到良好的效果。因爲業務部門僅僅注重把貨賣出去，而賒銷管理部門對其無約束力，結果企業的業務上升了，但錢還是追不回來，而財務部門又不理解市場，一直用賒銷管理部門對業務部進行售貨壓制，可能會喪失一部分市場和客戶資源。賒銷管理部門的一個職能就是利用各種渠道，蒐集與本企業交往的客戶資料，建立必要的客戶信息檔案，有效預防債務追不回來的情況發生。當確實需要追債的時候，不要單純地只看作是追債，還要維持好企業與客戶關係，把這次收賬看成是準備下次交易的到來。
三、重視賒銷管理可避免企業破產
賒銷管理所監測的企業現金流，就像人體的血液一樣。最近幾年，人們總是說企業的競爭是人才的競爭，而從賒銷管理的角度看，現代企業的競爭應有兩種競爭：1、市場份額競爭;2、應收帳天數競爭。因爲人才競爭說到底是錢的競爭，沒有錢人才就不會來，企業的市場就不會擴大，就沒法健康發展。擴大市場份額的一個簡單、快捷的方法就是賒銷。但是市場份額擴大之後，就會面臨債權和債務的問題，也就是說，把自己的經營資金大部分放在外面。企業的錢是有限的，一旦大量放在外面，現金流就會出現問題。在很多時候，有些企業老闆在面對蒸蒸日上的業績會納悶：爲什麼會沒有錢呢?其實不是沒有錢，而是錢都在外面，沒能及時回收。假如這個老闆能夠把錢及時回收的話，他的現金流就沒有問題;而且回收速度越快，對他就越有利。表現一家企業的現金流有沒有問題的指標很多，其中一個就是上面提到的"應收帳天數"，它是指把貨交給別的公司之後，經過多少天能把錢收回。例如有一家同行業公司開在你的公司旁邊，規模、資金大體與你一樣，假如他的應收帳天數是30天，你的是60天，那麼你輸了，他贏了。原因就在於，他的資金流動比你快，這給他帶來的利潤比你多，在"時間就是金錢"的情況下，他搶得了時間，所以他就贏得了勝利。
由此我們可以看出，賒銷管理對一個企業的發展是多麼重要，去年有一個統計顯示，全球範圍內，企業破產的原因有兩個最重要的方面：一是企業流動性不足;二是企業信息不足。流動性不足表現爲貨賣不出去，錢收不回，債無法還;信息不足就是企業沒有注意去收集客戶信息，對交往過程中產生的信息沒被利用。這兩個方面是賒銷管理的重要方面，倘若企業懂得了賒銷管理，悲劇就可能避免發生。
第三章 制定嚴密的資金使用計劃
對於企業管理者來說，資金的管理具有"龍頭"地位，有關資金運動的反饋信息是經營管理的重要資料。現金流入和流出的控制涉及生產經營活動的各個方面，爲此制訂詳盡周密的現金流量計劃必不可少。制定計劃的目的是指導實踐，是要通過預算達到計劃、控制的目的。實踐中，越早發現計劃的偏差，越早採取糾正措施，就越有利於目標的實現。所以，預算管理必須有靈敏的跟蹤反饋制度，以便能夠及時的發現偏差加以分析，直至調整預算。目前理論上一致認爲"滾動預算"是保證具有一定調整餘地的重要方法，實踐中也證明要做到"管而不死"，適當的調整是必要的。因爲企業經營面對的是動態的內外環境，這就決定了計劃指導的相對性。但與此同時建立預算調節審批制度是至關重要的，因爲預算作爲控制與考證的依據，不應輕易變動，否則將失去其嚴肅性，使現金流量預算流於形式，最終導致企業資金管理的失控。
經過改革開放二十多年風風雨雨、大浪淘沙洗禮後走過來的企業，對現金流的重要性都有着刻骨銘心的深刻體會。今天，當我們面對尚存在嚴重商業信用危機的市場和日臻完善的銀行審貸制度時，更應倍加珍視我們手中的現金。