項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
1、流程過於繁瑣冗長，過多則流於形式。什麼工作內容都要走流程，就會走向流程管理的反面，物極必反，於項目日常工作造成不必要的時間，精力耗費，大大降低工作效率，得不償失。建議不必要的內容無需走流程，重點的需要公司層面審覈的工作內容走流程。
2、項目人員配置偏少，造成工作強度偏大，管理強度不夠不完善。麻雀雖小，五臟俱全，不管項目大小，工作內容幾乎差不多，無非就是安全，質量，進度，資料，技術管理等等，大小項目，很大程度上，只是項目持續的時間長短而已，在特定的項目週期內，工作內容差異不大，因此，項目人手不能僅僅根據合同額來配置。原則上要滿足日常項目管理需要，不能捉襟見肘，頭痛醫頭腳痛醫腳，疲於應付。
3、以項目爲核心管理，公司各職能部門作爲後臺支撐。讓聽見炮聲的人指揮戰鬥，權力適當下放，因爲項目始終處在第一線，對工程情況掌握第一手信息，項目的日常運行與管理，也應該以項目爲中心，公司其他部門如採購部，設計部，商務部，統籌部作爲後勤保障。而不是公司各部門對項目造成掣肘，甚至給項目運行帶來阻力。很多時候，項目部必須得屈從於其他部門，導致工作開展被動無奈。
4、加強員工後續制度性培訓學習，加強員工之間內部經驗交流溝通。公司員工是人力資源，而不是人力負擔，資源需要利用，更需要維護升級，否則竭澤而漁，缺乏持續發展動力。雖說在戰鬥中學習戰鬥，但是平時項目工作時間緊張，空餘時間極少，項目人員分散，所以集中學習的機會很少，交流不足，知識是不斷更新換代的，員工也需要不斷地學習才能跟上發展的腳步，這裏所說的培訓學習，最好是抽調部分人員輪流集中到公司封閉學習，公司組織專業有經驗的人員(可以使公司內部管理經驗豐富，技術過硬的骨幹，甚至可以是外部聘請)對員工進行職業技能升級培訓如商務談判，工程資料歸類整理，技術指導，質量安全培訓等等。讓所謂的江河大學得到基層制度性落實。
5、建立項目部輪休機制，以人爲本。由於公司對項目人員作息這一塊態度曖昧，沒有給予明確休息時間，導致大部分項目經理對於下屬規律性休息不能保證(比如一週休息一天等)，最多也就是有事請假而已(其實工地上少了誰一天都能正常運轉)。列寧說，不會休息的人也不會工作。工作時間持續過久，沒有得到間歇性補償休息，會產生倦怠，工作效率降低，生活幸福感消失。
6、重視校招生員工的培養與發展。因爲校招生員工的第一份工作就是在江河，因此這部分員工對於江河感情最深，對公司文化最認可，工作也最爲賣力，但是同時，漲薪幅度也最小，這樣幾年過去後，相對於社招員工，在江河工齡較長，但工資偏低，橫向比較之下，也會產生不平衡感。這是大部分公司的通病，但是也可以大膽改革，比如從第三年開始，對於校招員工這一塊單獨議薪，幅度要大。
7、多一點正向激勵，少一點負向處罰。公司內部網站上，公告上，看到最多的無非就是對員工的'各項處罰制度，處罰案例，極少看到對員工的獎勵。負向激勵，在某些方面也許可以起到促進工作的作用，長期發展，得到的結果也許就是人情味的喪失，活力工作激情的消退，積極性的降低，製造大量無事碌碌平庸的犬儒。
8、加強公司文化的發展，提高軟實力的傳播，發揮文化的推動作用。貌似公司文化就是牆壁上劉載望寫的幾個標語，但是標語並沒有落地，公司文化思想得不到貫徹傳承。比如定製一些公司特點的茶杯，文化衫，筆記本，U盤等等，在員工生日或特定節日發放。當初我把公司的那個筆記本給我媽當備課本，我媽到處和別人講，我兒子就在這個公司。那爲什麼這樣有意義的文化類產品不可以擴大呢。增強員工對公司文化價值的認同感，何樂不爲。平時公司領導談論最多的也就只剩下業績，回款之類的枯燥數據。說那是“狼文化”，這一點我是不認同的。這隻會陷入空前的功利誤區。