引導語：海爾在對企業進行全方位程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇蹟般的變化。那麼，海爾物流成功的原因是什麼？下面就由本站小編告訴大家海爾物流成功的原因吧！
1 以市場鏈爲紐帶重構業務流程
在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭;海爾擁有42大類、8600餘種規格的名牌產品羣，53000多個營銷網點，產品己銷往世界上160多個國家和地區。如此龐大的業務體系，傳統的管理模式已經不能適應市場的需要，業務流程重組迫在眉睫。
1.1海爾的“市場鏈”
主要是指以海爾文化和OEC管理模式爲基礎，把市場中的利益調節機制引入企業內部，使員工之間的行政機制變爲市場關係，形成內部的市場鏈機制。OEC管理法，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）。簡言之，就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考覈。
1.2海爾“業務流程再造”
海爾“業務流程再造”是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化。具體做法是，把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，以及專門負責海外市場推進的海外推進本部。同時，將傳統的各事業部轉爲產品生產製造單位。實行集團統一營銷、採購、結算，把原來的職能管理資源整合成創新訂單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成爲獨立經營的服務公司。重構後的業務流程提高了企業管理系統的效率和柔性，也爲海爾物流的成功準備了前提條件。
2供應鏈戰略合作伙伴關係的建立
供應鏈合作關係，也就是供應商、製造商與經銷商之間的關係，或者稱爲賣主或供應商與買主關係。供應鏈合作關係可以定義爲供應商與製造商之間、製造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協作關係。形成的原因通常是爲了降低供應鏈總成本、降低總的庫存水平、加強信息共’享、產生更大的競爭優勢。顯然，戰略合作關係強調彼此的合作和信任。家電市場是複雜多變的市場，行業內掀起了一股概念競爭的熱潮，從環保電視到帶“芯”洗衣機，從健康空調到進口家電，新概念不斷出現。但研發突破上的乏善可陳，並沒有改變成本競爭的本質。過多競爭者的加入，同質化競爭的加劇，家電廠商的利潤不可避免地大幅降低。從哪裏要效益？利潤源在哪裏？爲使企業向市場交出具有核心競爭力的產品，必須提升整個供應鏈的價值，做到精心設計、敏捷製造、快速響應。爲此，在供應鏈上的相關企業建立具有戰略協作夥伴關係勢在必行。
2.1製造商與供應商合作關係的着眼點
2.1.1讓供應商瞭解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的品種、期限、質量和數量，以具備準時化採購的能力。
2.1.2供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，以此與企業進行溝通，使自己隨時達到企業所要求的目標。
2.1.3企業與供應商通過協商明確雙方的責任，並各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，併爲此而團結一致，達到雙盈的目的。
2.2選擇和管理供應商
2.2.1海爾選擇供應商的流程及方法。海爾物流推進本部下設的'蒐購部，專門負責在全球範圍內找出最好的供應商，然後進行質量評估。其流程爲：首先通過各種不同的渠道獲得供應商的信息，然後分別聯絡，確定供應商的供貨資質、規模、質保能力等。業務人員根據考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應商的聽證會。海爾的蒐購部、管理供應商的職能部門，以及集團的檢測公司共同組成一個聽證小組，來判斷這家供應商是否符合海爾的要求。目前，海爾通過新的規則重新引進了800家供應商，供應商重新增加到1000多家。海爾的“無洗衣粉洗衣機”，就是在新的供應商架構下推出的新產品。
2.2.2如何管理供應商。對於加入的供應商，海爾有一套嚴格的管理系統。在海爾物流網站上，最醒目的就是從20xx年至今對於供應商管理以及前端採購方面的公開信息。供應商們只要登錄海爾物流的網站，就能夠進行訂單接收、庫存與配額查詢、招標競價、網上支付、信息交流等多項操作。
2.2.3如何考覈供應商。在最新版的“海爾供應商調查表”中，海爾對供應商的考覈項目包括企業概況、企業整體實力、產品情況、供貨歷史情況、質保能力、人員構成情況以及倉庫環境情況在內的方方面面，細化到了單位現場照片、倉儲區域照片、人員構’成情況乃至員工培訓資料等具體細節。總之，通過以上對供應商的選拔和考覈形成的供
應鏈合作關係，其主要特徵就是從以產品/物流爲核心轉向以集成/合作爲核心。集成化的供應鏈，其競爭優勢緣於企業成爲價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到強與強聯合，也就是“用最小的組織實現最大的權能”。通過信息的共享，企業把精力用於最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高企業應變能力和創新能力。比如抗菌冰箱，這一款產品的推出，要使用很多抗菌的原材料，海爾從這一行業裏精選全球最好的供應商參與全程設計並聯合開發，滿足了市場的個性化需求。
2.3通過供應鏈協同使成本降低
海爾物流有限公司的營業額目前每年大約有十幾億元，但在採購方面的花費有幾百億元，採購成本的節省潛力巨大。對於海爾來說，這個節省不單是指價格的降低，也不限於原材料成本的降低，而是優化整合供應商、前端設計等各個方面所帶來的成本降低。製造商通過供應鏈協同所達成的成本降低，往往意味着從某種程度上將資金的壓力轉嫁到供應商的頭上，既包括製造氽業的零部件供應商，也包括物流服務的提供商。
2.4搞好產業鏈建設，合理佈局，贏得優勢目前，海爾採購的特色恰恰是產業鏈的建設。海爾在全國每建一個工業園，一般都會跟着建一個配套園，分供方在周邊建廠。例如，在一個總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達到30億元。由於市場對於物流的要求越來越高，吸引供應商來建廠，通過訂單量綁定大的供應商，就成爲海爾採購整合之後的重點策略。在後來引入的800家供應商中，世界500強中有85家是海爾的供應商，海爾通過這些供應商爲全球的10個工業園、30個海外工廠及製造基地實行統一的平臺採購。
3佈局新的物流體系。爲海爾直銷做好準備
20xx年7月，海爾中央庫已失去當年CPU的風采。海爾每天生產出的絕大部分家電產品，已經不再經過這個立體庫進行中轉。現在的中心庫是一個原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用於週轉一些零碎的原材料和不成規模的成品，以及部分進出口貨物。這些家電產品在各事業本部的生產線下線後，直接由外包的車隊從本部自設的裝卸口拉走，配送到各個銷售終端。原材料也是以各本部爲中心進行集散。諸如冰箱、微波爐設備等外用板材由貨車運進來之後，並不在庫內停留，而是直接配送到各個事業本部的生產線上。強化這種“過站式”的物流操作，是海爾物流過去幾年的重點，而這也成爲開展直銷的基礎工作之一。海爾物流“即產即裝即送”的物流配送方式，已經在所有產品線上實行。在42個基地和消費城市之間，組織16000輛可調配的運力，盡力實現每天10萬臺以上的海爾產品被“不落地”地送到消費終端。幾年來，海爾通過上述一系列改革，使得海爾在取得市場訂單的同時迅速和供應商呼應，做到用及時配送的時間來滿足用戶多樣化的需求，最終消滅庫存。從物流到供應鏈，海爾爲直銷做好了所有準備並逐步成爲一個名副其實的供應鏈企業。
針對市場需求模式下集羣供應鏈與需求量、需求波動和需求彈性的密切關係，分析集羣核心企業進行供應鏈合作決策參與競爭的特點，建立概率風險約束條件下基於的CoumotBayes Nash博弈模型，在此基礎上對模型進行求解，然後具體分析說明需求量、需求波動和需求彈性對集羣核心企業作出供應鏈戰略合作決策的影響。