摘 要：近年來酒店企業居高不下的人員流失率成爲現階段中國酒店行業發展的瓶頸問題，本文主要從如何降低過高的酒店員工流失率的角度來探討如何建立合理有效的酒店人才激勵機制。
關鍵詞：酒店;人員流失;激勵
Abstract: In recent years, the high staff turnover rate hotel company has become the bottleneck of the development stage of China's hotel industry, the article from the perspective of how to reduce the high turnover rate of staff to discuss how to establish a reasonable and effective hotel personnel incentives.
Keywords: Hotel; staff turnover; Incentive
一、酒店從業人員流失問題現狀及原因分析
衆所周知，酒店行業是典型的人才密集型行業，酒店的所有服務都是通過服務人員向客人提供的，而賓客對於酒店的服務質量好壞的評價往往來自於對服務人員所提供服務的認可程度。因此在酒店管理中，充足優質的人力資源是酒店運營的基礎，人員管理顯得尤爲重要。但是近些年來，人員流失過快卻成了中國酒店業良性發展的瓶頸問題。據統計，北京、上海、廣東等一線城市的酒店員工流動率在30%左右，有的高達45%，而企業正常的員工流失率一般在10%左右。酒店業普遍存在這樣一種現象：一邊是酒店不停地招聘人才，一邊是人才不斷地流失，而且，學歷資質越高的人才流失率越高。有統計數據表明：酒店管理專業的畢業生畢業如果從事酒店行業，兩年後仍然繼續從事該行業的大專生有80%，本科生只有50%，而研究生則更少。筆者通過對大量的酒店從業人員的調查分析總結得出，酒店從業人員的高流失率主要是由以下幾點原因構成：(一)社會觀念導致的後果。很多人認爲酒店服務行業屬於“吃青春飯”的行業，而不願意長期從事酒店服務業。(二)工作本身的原因。酒店服務崗位大多勞動強度大，工作時間長，再加上一些崗位的工作枯燥乏味，很多年輕人很難長時間堅持。(三)薪金的因素。據調查，河南省內酒店員工的平均工資加上獎金不超過2300元/每月，而試用期的工資大多數不超過1500元每月。這樣的工資待遇和工作勞動強度顯然不成正比，並且與持續攀高的物價、房價顯得格格不入。(四)社會保障不健全。雖然國家三令五申要求企業給勞動人員購買養老保險、醫療保險等，保證從業人員的合法權益。但是事實上，很多酒店在招聘的時候爲了降低成本推卸責任，連正式的勞動合同都不和員工籤，就更談不上購買各種社會保險了。(五)員工缺少合理的職業生涯規劃，加大了就業的盲目性。酒店的基層從業人員很多都是剛畢業不久的學生，以及一些初入社會的青年，對自己的未來缺少理性的合理的規劃，而選擇酒店服務行業大多都是爲了解一時之難，再加上酒店方面對這些員工上崗後又缺乏必要的就業指導，很容易就造成的上崗不久就離職的現象。(六)一些酒店本身的管理體制落後，管理人員的素質不高，也是造成酒店人員流失的重要原因。
綜合分析以上原因，我們發現造成現階段酒店從業人員流失率過高的主要原因可以分爲三大類：從業者自身的問題、酒店管理的問題、社會觀念的問題。縱覽這些問題，似乎都和酒店的激勵制度有關，而解決這些問題的一個重要的行之有效的策略就是建立健全完善的酒店人才激勵機制。
二、建立完善的酒店人才激勵機制
(一)建立完善合理的薪金髮放制度
薪金水平的合理程度直接影響了員工對該工作的基本態度，在赫茲伯格的雙因素理論中，薪金屬於最基本的保健因素，也就是說，如果企業的薪金水平無法達到員工的心理需求的話，會直接引起員工的不滿情緒，甚至是跳槽。作爲酒店企業的管理人員應通過權衡酒店的利潤指標、員工的工作性質，工作強度等來科學的制定酒店企業的薪金髮放辦法。同時根據公平理論，員工還會將自己的薪水和社會相關行業相比或是和同等勞動強度的行業相比，甚至是會和自己之前所從事的相同工作薪水進行比較，如果過低，員工就會產生不公平的心理感覺，從而影響對工作的認可程度。因此，在制定薪金標準時還應參考社會同等類型的企業以及同行業的薪金標準。此外，根據赫茲伯格的雙因素理論，給員工發放合理的獎金對員工來說會產生較強的激勵力，會增加員工對工作的滿意程度。作爲酒店企業，根據員工工作性質的不同，工作量的不同，以及賓客滿意率的`不同應該制定科學的績效工資制度，績效工資與工作量、客人滿意率直接掛鉤，對做的好的員工是一種最直接有效的激勵方式，而對後進員工是一種敦促的方法。
(二)與員工簽訂正式用工合同，使員工享有應有的社會保障
與員工簽訂正式的用工合同，既保障了員工的合法權益，同時也約束了員工的行爲，保證了酒店的利益。爲員工繳納社會保險，醫療保險等，在一定程度上可能會提高酒店的運營成本，但是從長遠來看利大於弊，讓員工感覺老有所養、病有所依，使員工對企業有很強的歸屬感。
(三)爲員工制定職業生涯規劃
酒店要幫助員工發展讓他們看到自己今後的發展方向和前途。新員工進入酒店後管理人員要和員工進行溝通，讓員工對酒店的各個方面進行更爲深入的瞭解，同時解除他們在新環境中的很多困惑。並根據他們具體的特點和能力結合酒店的要求。幫他們進行未來職業生涯設計和定位，讓他們看到目前工作的意義和未來的前途，讓他們瞭解在酒店工作並不是“吃青春飯”。爲員工制定職業生涯規劃要求酒店管理人員對員工的特點了解的非常深入，可以採用爲每個員工建立員工工作檔案的方法，此項工作內容繁雜，需要長期開展。
(四)加大培訓投入
對於一部分員工來說能否在現任崗位上學到知識是決定其去留的重要因素。合理而有效的培訓對於員工來說甚至比發放獎金的激勵力還要強。企業的培訓工作應該是長期的、系統的、有針對性的、有效的。而培訓的方式可以根據不同的對象、崗位進行調整變換。例如日常工作的崗位培訓，能力提升的專項培訓，豐富員工工作生活的交叉培訓、獎勵員工的外派培訓等等。
(五)爲員工創造更多的內部晉升的機會
在管理崗位出現空缺時，在酒店通過選拔、公平競聘提拔新的管理層人員，可以提高酒店員工的工作士氣，活躍酒店的管理氛圍，形成比較好的競爭上崗的機制，對酒店其他員工來說無疑是最好的激勵方法。
(六)更新管理理念，提倡人本管理
隨着酒店業的快速發展，賓客對各類服務質量的要求也越來越高。如果酒店沒有優質的、高標準的服務，就不能在激烈的競爭中取勝。長期以來，我國大多數酒店在經營管理過程中實施的是 CS 策略，無論政策上還是情感上都傾向於外部顧客，一切以顧客爲中心，一再 強調“顧 客 就 是 上 帝”“顧 客 總 是 對 的”“一 切 爲 了 顧客，爲了顧客一切”…… 卻忽略了對內部員工的重視，降低甚至打壓了員工的積極性、主動性。而缺乏工作熱情甚至對酒店充滿逆反心理的員工要麼以消極怠工來進行反擊，要麼就在提供服務的過程中將不滿的情緒向顧客發泄，導致顧客的不滿或抱怨。而人本管理正是提高員工的積極性和創造性的法寶。因爲人本管理一方面把員工作爲企業經營主體，另一方面把員工作爲企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。通過對一些成功的酒店集團的管理方法模式的研究和對部分酒店一線員工的走訪調查，筆者認爲酒店人本管理主要包括以下幾個方面：首先，“以人爲本”的管理模式是建立在對員工需要非常瞭解的基礎上的，我們作爲管理者要了解員工，瞭解員工的需求差異，從而有針對性的去滿足，就像我們對待客人提供個性化服務一樣。同一種激勵方法不一定適用於所有的員工，如果我們不去研究員工的需求差異，那麼我們費很大力氣去做的激勵工作很可能事倍功半。然後，善用“情感管理”。就是注重員工的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特徵去進行管理，其核心是激發員工的積極性，消除其消極情緒。管理者應尊重下屬，善於溝通，對下屬員寬容、仁慈，慎重對待下屬提出的要求。最後，實行民主管理，讓員工參與決策。管理者做出決策前，應廣泛聽取員工的意見，這不僅有利於提高決策的正確性，還能提高員工的士氣，使決策更易於徹貫徹執行，更能讓員工接受。
三、結束語
從激勵的角度來探討如何降低酒店企業員工流失率的問題，是從酒店自身的角度爲出發點，研究如何留住人才。酒店企業要想在激烈的競爭中居於不敗之地，歸根結底的人才的競爭，留住好的人才需要好的用人機制和激勵措施，隨着酒店行業工作環境的不斷轉變以及從業人員素質的不斷提升，作爲酒店管理人員應不斷地調節激勵措施，使激勵措施能夠達到高效。最終在企業形成良好的激勵體制，使員工在酒店中工作的滿意度提高，從而不願意離開，同時能夠更好地吸引社會上的有識之士來企業就職，形成企業的磁場效應。
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