隨着長安汽車工業的不斷壯大，隨着中國加人_的正式啓動，汽車零部件成千上萬地從全球採購已經爲時不遠。面對激烈的市場競爭，建立在傳統軍工方式上的以產品檢驗把關爲核心的質量控制體系已經不能適應，我們既沒有足夠的檢驗時間，也耗費不起巨大的檢驗費用。爲此，質量部檢查處及早着手、大膽嘗試，開始了配套驗收改革道路的探索。
1、戰略前移，變被動挨打爲主動出擊
長期以來質量控制的戰略重點是檢驗把關，以把關爲核心，以檢驗爲手段，這是無數前輩們總結幾十年的軍工生產而獲得的寶貴經驗，對高精度、小批量作業的模式是非常合適的c但是，在汽車流水線生產方式下，它已經力不從心、難於勝任：
（1）把關式的檢驗實際上成了擇優去次的機器，對質量的控制明顯滯後。汽車生產節奏快、產量大，如果到檢驗把關時才發現質量問題，這時大量的不良品巳經被生產出來，並且仍在源源不斷地涌出D這種控制會造成流水生產阻斷、生產效率降低、大批量翻檢、返修，給生產和質量控制帶來了困難，同時也可能造成大量報廢，帶來巨大的經濟損失。
（2）建立在配套件檢驗把關體系基礎上的百分比抽驗方案存在諸多弊端。採用此種方案，送檢和抽檢的產品量偏小，使配套企業送檢的產品質量與裝車時的產品質量很難保證一樣，即使檢驗合格，不良品仍然可能流人裝配現場。面對困惑，我們開始尋找出路：舉目遠眺，伸出兩隻手，揪住質量控制的源頭，一方面抓配套件開發和試製階段的產品定型，一方面抓配套件批量生產過程的質量控制，使配套件在產出時就是優質的。將質量體系的控制重點前移，由檢驗把關轉向對配套廠家的質量監控，重點控制配套企業的質量保證能力，逐漸擺脫以前充當的配套企業最終檢驗的角色。此種前移，既鬆開了我們被困住的拳腳，實際上又將配套企業的技術和檢驗隊伍吸收成了我們檢驗隊伍的一部分，巨大地擴充了檢驗力量，使我們的檢驗人員無所不在，使我們的工作遊刃而有餘。
2、放下包袱、精兵簡政，推動重點轉移後工作的開展
伸出兩隻手，則必須放下兩隻手原來的負重，否則手是吃不消的。我們既然要將戰略前移，要爬山涉水，就不能不精兵簡政、放下包褓，我們的負重和包袱就是原來要進行的大量的檢驗把關工作。我們只有放下和減少這些工作，纔有力量去抓住大江的源頭，近之不及何及遠乎！這裏我們借用了一點國際上的思路，在國際上有機構互認的貫例，即某國檢驗機構獲國際互認後，此機構認可的產品在國際通行，不再接受相關的檢驗。依葫蘆畫瓢，推出配套廠家檢驗機構在我公司的認可方案，對檢驗手段完備，產品質量穩定的配套廠家實行免檢或少量（10~20%>抽檢，將大量的檢驗工作交的配套廠家來完成，逐步變抽驗把關型爲免檢控制型。方案實施後，我們得以集中精力加大整改力度，特別是，得以騰出手來，狠抓那些質量波動大，對整車影響大的配套件，狠抓長期存在難於解決的質量間題3治好舊瘡、迎接新生，我們就更加無敵了。
3、建立嚴格的索賠制度，有力提高我公司對配套廠家控制力度
我們既然放手發動配套廠家，由他們自行檢驗自己的產品，對產品質量負責，就不能不加大對配套廠家的控制力度。沒有捆金索如何能縛仙，今年年初，我質量系統頒發了司質900號文件《長安汽車（發動機）配套件質量控制辦法》，規定了配套產品出現拒收、停投等的索賠辦法，較大幅度地提高了質量索賠的比率；同時質量檢查處制定了詳細的產品停投後的恢復供貨程序，使產品停投後配套廠家必須經過較長時間切實有效的整改才能恢復供貨（停投區間的供貨量損失不能補回）；將拒收、停投納入配套廠質量保證能力評價體系，直接影響年終對該廠的綜合評價。如此，對出現不合格配套件的生產廠家，我們三面出擊，既要高額索賠，又要較大地影響配套廠家供貨量，還要波及對配套廠家的年終評比（名次涉及廠家是否被開除），可謂天羅地網。索賠及相關制度如一支強心劑，配套廠家無不自危，變前之被動談質量爲現之主動抓質量。
4、建立《供應商實物質量評價計算機管理系統》
爲了隨時瞭解配套產品的質量動態，爲了全面規範對配套廠質量保證能力的評價，爲了一改過去對配套廠質量排序“拍腦殼”的做法，我們藉助計算機，建立了供應商實物質量評價管理系統，將配套件在入廠驗收、裝配過程、汽車銷售和售後服務中出現的質量問題進行分解、記錄和分析，詳盡規定了各種複雜情況下對實物質量的扣分。這樣一來，平時點點滴滴的質量問題可以疏而不漏，我們可以及時掌握整個配套件的質量水平，抓住關鍵，及時出擊，擲地有聲。更重要的是，由於我們的評價系統貫穿汽車生產銷售始終，配套廠家就不能只顧裝配，不論銷售，只管今天，不問明日了，他們唯一的出路只能是搞好產品質量。
5、集中工程技術人員，發揮他們的優勢
任何一個重大的變革不僅會衝擊外部，也會影響到內部，我們這一改革也不例外。由於我們將重點由檢驗把關轉向質量控制和整改，必需較強的技術支撐，所以我們不得不調整結構，彙集原來分散各室的所有工程技術力量，成立檢查處技術室，讓工程技術人員既負責整車裝配、檢測、路試、售前的質量動態分析，又直接指導配套件質量控制的技術工作。工程技術人員平時可以全面熟悉汽車生產的所有環節，掌握車輛的性能，戰時（需要進行質量攻關時）又能集中起來，重拳出擊，解決各種疑難雜症，充分發揮了工程技術人員的個人能力，使他們成爲整個工作的`帶頭人。
6、分片包乾、責任明確、齊抓共管、橫縱聯合
爲了帶動員工，激勵他們勇往直前，我們仿效了農村經濟體制改革的模式，即聯產承包經營制。只不過農村的這種制度是將有牛的和有力氣的、將年老的和年少的合併起來，我們是將知識水平高的（技術人員）與經驗豐富的（老師傅）、動手能力強的（年青檢驗工}組成聯合體，形成一個有頭腦、有閱歷、有力氣的完美的工作組，互相學習、揚長去短。這樣將全部員工細化爲工作組，分片包乾，既打破了全體一起幹，大家和稀泥的狀態，又保證各工作組職能齊備，工作有效，使欲上進者得以施展，使欲觀望者不敢駐足，使懶惰者不能不拼搏。實踐證明，檢驗隊伍熱情高漲，大家無不爭先恐後。
7、警惕懶惰和自滿，開展定期檢驗人員輪換
員工的積極性是取勝一切的決定因素，知識水平和業務技能是提高質量控制能力的關鍵。長期以來，某一檢驗人員只負責一個和幾個配套零件，表面看其專一性強，有利於技術深入，但卻使廣大檢驗員的知識變得極端狹窄，得不償失。由於對整車知之甚少，檢驗員考慮問題時思路單一，在複雜問題面前發不起言，更談不上分析問題的真正原因，談不上有效地解決問題。同寸檢驗員長期負責少數配套件的驗收，久則生惰，不思創新，無法持續有效地提髙對配套件的控制力度，無法提升自己的業務水平，因此，專一性強和技術深人實際上是一句空話。針對這一情況，我們提出了每一年輪換一次檢驗工作的構想，如此，檢驗員每隔一年必然要接手新的產品，在接到新產品時，對產品不熟悉，則竭盡全力學習，從中自然可以得到很多技能和知識，從中自然可以發現一些缺陷和問題並及時敦促配套廠家整改。經驗顯示，一年的時間足以讓檢驗員較全面地掌握所負責配套件的性能，從陌生走向深人，從深人走向成熟。爲了搞好輪換，我們在實施過程中注意了兩50個問題：一是以工程技術人員爲核心，檢驗員工輪換時，技術人員不輪換，保持輪換後的技術穩定性；二是設立兩個月過渡期，在過渡區間，同一配套件設第一負責人和第二負責人，原主管檢驗員爲第一負責人，新承擔該產品檢驗工作的爲第二負責人，配套件質量控制的好壞同時與兩個負責人效益掛鉤，使新承擔該產品檢驗工作的檢驗員有足夠的時間和良好的外部條件來熟悉新件的狀態。
8、完善各種內部管理制度，建立檢驗員工業繢評價計算機管理系統
制度是行爲的法官，業績是行爲的目標，爲抓住這兩個要素，促進改革，我們制定了《檢查處員工管理及考覈辦法》、《員工崗位職責》等多個管理文件，建立了員工業績評價計算機管理系統，對員工遵守紀律的情況、工作業績的優劣進行打分，並輸入計算機。出於激發員工動力的思考，我們按月將打分情況進行排序，並張榜公佈，使員工隨時感受到壓力，盡責完成自己的工作，同時也增加了管理透明度，迫使管理人員認真管理。此方案實施，起到了經常警醒檢驗員努力上進的作用，防止了工作時間長後員工出現的疲軟狀態。
9、探索一線員工業務培訓方式
員工業務培訓是工作持續向前發展的基礎，是改革必須的要素。根據檢查處大多數員工身處一線生產崗位，工作節奏快，工作時間長，且工作場地分散、集中學習難度大的特點，我們制定了每年按計劃集中學習培訓和結合實際情況見縫插針式的班組培訓兩種模式。一年中除了抽出寸間進行集中專業學習培訓外，我們將經常性的培訓溶人了工作中，每週每個班組進行一至二個專題培訓工作，由班組中技術能力強、工作業務精的同志講解他們所熟悉的檢驗技能或專業知識，讓全小組人員共同學習，共同提髙。我們的口號是“有一技之長就是老師'不管技術員、工人技師、還是檢驗員都可上講臺。自九月份實施以來，共完成近50項專題內容的學習培訓，這不僅讓全體員工的業務水平有了提高，讓檢驗人員的工作方式和工作標準也逐漸統一，更爲重要的是增加了班組內員工之間的交流，增加了團結精神和團隊意識，增強了班組的凝聚力和戰鬥力。路漫漫，其修遠兮，改革工作前景輝煌、征途遙遙，我們將以更大的熱情投身於改革浪潮中，以更大的熱情去探索改革的未來。