摘要：多元化經營是企業擴張採用的主要方式，但是目前很多企業在理解多元化的問題上存在誤區，導致一些企業忽視經濟實力和管理能力，違背企業發展客觀規律放棄主營業務和核心競爭力的培育，而過度多元化和過旱多元化企業應該在培育核心競爭力的基礎上，先走專業化發展道路，在合適的時機再選擇多元化的經營領域，要在積累了一定相關多元化經驗的前提下，再進入與核心競爭力相對應的非相關多元化領域。
關鍵詞：多元化戰略；企業擴張；主營業務；誤區
1多元化戰略理論的提出及分類
多元化戰略(diversificationstrategy)是戰略管理理論中非常關注的一個重要概念。它是由美國著名的企業戰略管理家安索夫提出，指的是開發新產品和進入新的市場兩者同時發生的戰略。當企業擁有剩餘資源、面臨新的產業發展機遇或窮盡了垂直一體化或水平一體化發展機會時。它們往往通過多元化來尋找企業發展的新途徑。在產業界。多元化發展戰略是20世紀60～70年代以來在歐美最爲風行的一種企業發展途徑。當今名列《財富》雜誌世界500強的企業，其中超過三分之二都是進行高度的多元化經營。這種情況同樣存在於西歐和日本。而國內許多企業更是把多元化戰略視爲發展企業的制勝法寶。在多元化戰略盛行時下，理論界對企業採用多元化戰略的動因、多元化的類型、需要的條件、多元化的績效等問題進行廣泛探討。
安索夫總結了企業成長的四種戰略：1)市場滲透；2)開發新市場；3)開發新產品；4)多元化，並把它們高度概括爲“產品——市場矩陣”，即著名的安索夫矩陣。此外．安索夫還對多元化的類型進行了進一步的細分：(1)橫向多元化，指以現有的產品市場爲中心，向水平方向擴展事業領域；(2)縱向多元化，指以現有的產品市場爲基礎，向垂直方向擴展事業領域；(3)同心多元化，指以企業原有能力爲基礎的多元化，又可細分爲三類：技術相關型、市場銷售相關型、資源相關型；(4)複合多元化，指向沒有明顯相關的多種行業發展。多元化經營也叫多樣化經營、多角化經營，是指企業爲獲取最大經濟效益，在多個相關或者非相關的領域同時經營多項業務的一種經營戰略。多元化經營分爲相關多元化和非相關多元化，其中，相關多元化是指企業所開展的各項業務之間有明顯的有形關聯，比如共同的市場、生產、技術、營銷渠道等，相關業務之間資源可以共享；非相關多元化是企業向和自身主業經營沒有業務關聯的行業發展，注重無形關聯，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相關多元化比菲相關多元化優越，能有較高的獲利性和較低的風險性，也更容易獲得成功。非相關多元化則是一種複雜而又危險的多元化。根據多元化理論，企業多元化首先應走相關多元化的路，只有在相關多元化徹底成功之後才進行非相關多元化。這就是所謂企業成長理論中的“延伸——擴張——再延伸——再擴張”的模式。此外，30多年的大量研究經驗顯示，企業多元化的程度與盈利表現呈n型，即適度的多元化又比有限或過度多元化更優越。
1994年馬凱德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了戰略性資產的概念，並分析了相關多元化、核心競爭力和企業業績之間的關係。企業要贏得長期穩定的成本領先或別具一格競爭優勢，就必須獲取和利用一系列有形和無形的戰略性資產。在本公司內各相關聯事業經營單位中，由於核心競爭力可作爲催化劑，能節省企業在積累戰略性資產過程中所需的成本或時間，相關多元化中的保持戰略相關性就尤爲重要。戰略相關性的資產可分爲五大類：一是客戶資源，二是流通渠道資產，三是投入要素資產，四是過程資產，五是市場知識資產。一般而言，企業各事業經營單位所面向的市場之間的戰略相關程度愈高，核心競爭力就愈能適宜於多個市場，發揮更大的效用，企業就愈能從這種多元化中獲得益處。
2關於多元化的認知誤區