全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，並能以更高的管理效率，更優的發展質量，更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。實施全面預算管理不僅是形式上的創新，更是一項管理上的創新。
全面預算管理完善內部管理
對於電信運營企業來說，實施全面預算管理的作用主要體現在戰略管理、風險控制和績效考覈等三個方面：
從戰略管理上來講，全面預算管理促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的衝突與矛盾。全面預算使企業的高層管理者考慮企業整體運行環節之間的相互關係，明確了各部門的責任，便於各部門間的協調，避免由於責任不清造成相互推諉事件的發生，能調動企業各部門的積極性，促成企業整體長期目標的最終實現。
從風險控制上來說，全面預算管理可以促進企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與風險。預算的基礎是計劃，因此案例預算能促使企業的各級經理提前制定計劃，避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營、自己擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。
從績效考覈上來說，全面預算是對企業多方面計劃的數量化和貨幣化的表現，因此，預算爲業績評價提供了標準，便於對各部門實施量化的業績考覈和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。全面預算管理對企業各部門及其員工的日常活動進行了規範，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。
從實際的案例來看，電信運營企業實施全面預算管理，確實有助於完善企業的內部管理系統。案例福建電信在全國同行業內較早實施了全面預算管理制度，並與財務集中管理和深化目標管理相結合，針對影響企業經濟效益的關鍵問題，制定了降低成本、扭虧增效的目標和措施，促使企業形成講、講效益、增收節支的好風氣。2002年，福建電信在經驗的基礎上，嘗試實行預算目標質詢管理辦法，以此進一步完善預算流程，使之更加符合實際需求，使企業內部計劃和外部市場更有機地結合起來，實現資源的有效配置。
當前我國電信企業的預算管理
當前我國電信運營企業在預算管理方面存在的問題具有一定的`普遍性：
（1）沒有很好支持公司戰略的預算體系；現有的某些預算甚至與公司戰略產生衝突；
（2）已有的部分預算管理只是強調上下級的垂直命令與控制；
（3）更多地注重控制和減少成本，而不夠注重優化和增加價值；
（4）現有的某些預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍。
在一些電信運營企業，還存在這樣一些典型問題：
（1）將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作爲管理與考覈的依據；
（2）沒有預算作爲依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，審批程序複雜、週期長，無法適應複雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用；
（3）預算的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，依靠數據和主觀判斷的色彩較重；
（4）缺乏相應的預算考覈制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成爲企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性；
（5）在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯繫在一起；
（6）企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施複雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。
以上問題使企業需要對原有的進行調整，突破企業發展的瓶頸，便於企業在一個更高的管理水平上發展。
電信企業全面預算管理實施方案
（1）關於目標制定。目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這裏有兩層含義：
一是目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。爲應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增強應變能力；
二是目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。從長遠角度看，預算目標要與企業集團的相協調，使企業各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體系，集團公司與各省級公司、甚至各地市公司的目標要相互協調，形成有機整體，以便預算的執行與考覈。
（2）關於預算的可操作性。加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性是指預算的編制要細化明確。爲了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而減少不必要的麻煩，提高預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事，杜絕違規操作。
（3）關於預算編制。預算編制宜採用自上而下、自下而上、上下結合的互動性編制方法；預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量爲重點；預算管理工作要建立單位、部門主要領導人責任制。
（4）關於考覈。預算管理最後一步是進行考覈，實施獎懲，激勵員工爲實現企業戰略目標而共同努力。因此考覈的指標和獎懲制度要客觀公正、科學合理、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人爲造成的，還是客觀環境使然。如若不然，被考覈方過多的強調客觀因素對業績的不利影響，而考覈方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考覈，則會使考覈流於形式，無法達到激勵員工共同奮鬥的目的。
（5）切實抓好“四個結合”：
第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制爲基礎，現金流量控制爲核心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，保證企業生產、建設、等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標-利潤，因此必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。
第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，必須圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。企業的執行機構按照預算的具體要求，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通於執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。
第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，爲了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考覈辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考覈。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。
相關鏈接
全面預算管理
全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，並使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理誕生於20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協調生產發展而成的現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營週期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤爲目的，以銷售預測爲起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編制預計損益表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。實施企業全面預算管理，是把企業的經濟運行看成一個整體，以企業的目標利潤爲主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。全面預算管理的主要內容包括經營預算、投資預算和財務預算三大類。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的思想，通過“分散權責，集中監督”來有效配置企業資源，提高生產效率，實現企業目標。
著名管教授戴維。奧利認爲，全面預算管理是爲數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。