第一部分 案例情景
情景一：職能部門的衝突
“你們知道，除非我們生產出什麼東西，否則公司就什麼也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什麼也沒有發生。”“你們說什麼?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什麼也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什麼都無關緊要，除非我們覈算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什麼。”人力資源部主管總結說，“知道發生什麼又怎麼樣。如果不經過我們的績效考覈，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這麼努力嗎?”
情景二：預算的理由
在一個大型會議室裏，通用製造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就後，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求後，他被告知因爲公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接着是人力資源副總裁發言：“各位，我不想佔用你們太多的時間，因爲會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部爲公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，諮詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由於通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但爲什麼不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客並幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什麼作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，並對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。
情景三：利潤中心
傳統觀念認爲人事部門只是一個成本中心，現在傾向於把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作爲利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須爲其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那麼該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什麼是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，並與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行爲來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、爲什麼要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；爲爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那裏獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；爲人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。
人力資源經理：執行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
（一）評估標準
表1：人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2．員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3．員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2：人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客（員工和主管）的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
（二）評估過程
評估目的→評估範圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源會計；人力資源審計；人力資源案例研究；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產出分析；人力資源指數。本文將着重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計：會計學的思路
人力資源會計基本思路：
What—什麼是人力資源會計：認爲人力資源是第一資源並可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。
Why—爲什麼要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決定中國只能走以人力資源開發爲中心的'可持續發展戰略；時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業)要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能覈算人力資本投資的效率又能覈算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的教育投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業投資等。
Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決複雜勞動還原爲簡單勞動的問題。複雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。複雜勞動的衡量，通常以綜合複雜係數來表示，其數學計算公式爲：教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
Whim—人力資源會計的創新：人力資源權益。可變資本創造新價值，不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數：心理學的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等工業發達國家的最新研究表明，一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好儘量少用財力數據，更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
企業在衡量人力資源管理效果時，往往只注重—些數據，如生產率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等。由於這些方面的變化可能比人力資源管理條件的變化滯後，所以增加關於員工的激勵和滿意度的測量和評估是重要的。
“人力資源指數問卷”由美國舒斯特教授設計(1977)，是一種自下而上的組織氣氛調查。通過員工對15項人力資源工作的滿意度測量，獲得對企業人力管理管理績效和整個組織環境氣氛狀況的評價。由於組織中雙向溝通渠道的開闢，人力資源指數對診斷組織中的特殊問題和組織發展也是有效的。其設計是內64個項目15個因素：報酬制度；信息溝通；組織效率；關心員工；組織目標；合作；內在滿意度；組織結構；人際關係；環境；員工參與；工作羣體；基層管理；羣體協作；管理質量。該問卷的信度係數（Alpha）在0.757至0.929之間。
作者：不詳