隨着我國金融業的發展，國內商業銀行近年來開始了跨區域的快速擴張，銀行間的競爭也更加激烈，對銀行財務精細化管理提出了更高的要求。適度合理的內部控制，是保證商業銀行健康有序發展的重要基石，是增強商業銀行核心競爭力的重要措施之一。本文分析商業銀行會計內部控制的必要性和可能產生的問題，並提出相應的對策，以此來推進商業銀行內部控制制度和職能的有效執行。
一、商業銀行實行會計內部控制的必要性
在經濟和社會發展步入新的歷史階段，很多問題和風險進一步在銀行業集中反映和呈現，銀行業面臨新環境、新風險、新壓力的巨大挑戰，自身風險管控和內部控制的問題也“水落石出”，尤其在運營方面，各類內外部風險突發、易發、頻發，影響了事發機構的正常經營，損害了銀行業整體社會形象。近期全國發生多起銀行業金融機構與客戶的糾紛事件，歸納起來主要是外部欺詐和內部舞弊而引發的，暴露出銀行業金融機構在內部控制中存在的諸多不足。在百度搜索引擎中輸入“銀行事件”，搜索結果多達6270萬個，從國外的巴林銀行倒閉事件，到國內的齊魯銀行系列案件，再到最近屢見報端的存款消失案，可謂五花八門。2015年5月1日，央行開始實施存款保險制度，使銀行因民衆不信任而引發擠兌等破產成爲了可能。因此，爲了更好地保護銀行業消費者的合法權益，遏制案件的發生，銀行自身需要“煉”好內功，加強全面風險管控，做好內部控制及其評價。
二、商業銀行會計內部控制存在的問題
（一）內部控制風險防範機制不完善
當前，我國商業銀行內部控制風險防範機制的建設上有一定的滯後性和不完整，大多數商業銀行在全面風險管理的組織架構、政策制度、管理工具、管理流程、系統和數據等方面都有待進一步完善和提高。另外，目前大部分商業銀行內控評價的方法不足以準確反映內部控制的效果。事先建立的標準無法適應各級管理層的工作，針對不同部門的不同特點，前期選取的指標也不完全合適。在評價方法的'選擇上，容易受決策人員主觀因素的影響，不能準確地評價商業銀行的內部控制工作。
（二）內部控制缺乏權威主導性
以筆者所在的農村商業銀行爲例，農村商業銀行目前對內部控制沒有產生足夠的重視，其內部控制部門及工作人員的地位和權威性沒有得到足夠的保障，內部控制管理工作無法全面影響銀行經營管理的流程。致使內部控制的效力嚴重滯後，無法防範和消除產生的問題及風險，導致銀行在實施內部控制的制度時難以全面落實，管理工作不到位，執行標準混亂不統一，無法充分發揮出內部控制的作用。
（三）內部控制活動不合理
由於商業銀行沒有在相關的管理制度、內部風險控制、業務流程等方面實行合理有效的內部控制管理和明確的職能分工，導致銀行員工對自身的崗位職能及業務流程認識不足，出現頂崗、缺崗、多崗等混亂現象。目前，我國的商業銀行，尤其是農業商業銀行，普遍存在內部控制管理人員緊缺及專業性不強等問題，容易對商業銀行內部控制實施的力度及範圍造成不良影響，無法適應當代商業銀行發展的趨勢。
三、優化商業銀行會計內部控制的對策
（一）加強內部控制風險防範
第一，開展商業銀行的風險管理工具建設，重點是信用風險內部評級體系的建設、信貸業務流程優化和操作風險管理建設。同時，還應包括流動性風險管理、市場風險管理等工具建設。第二，建設全面風險管理的配套機制。從現有業務結構和人員結構出發，根據部門職責、人員崗責，設計符合商業銀行發展要求的人員績效指標體系，建立績效指標數據採集方法工具。根據商業銀行的整體經營情況，設置相應的薪酬體系、考覈辦法和獎懲機制，通過績效手段將銀行的經營發展水平和個人利益相結合。第三，建立面向全面成本管理及全面預算管理的內部財務管理體系與基於銀行集中資金管理的資產負債管理體系。在銀行全面成本管理前，必須在滿足財務覈算的質量與風險控制前提下，細化財務覈算，在同等財務覈算細化要求下，實現降低成本、規範覈算、控制財務合規風險、加強內部控制，集中管理資金貨幣風險時提高貨幣收益。原先財務支出覈算全部在財務管理系統中完成，在實際支出發生時錄入財務管理系統中，財務管理系統不作預算控制，主要採用對支行的撥付經費總額控制實現對費用的預算控制。費用報銷付款通過財務人員在網銀支付或是開具支票交由營業部實際支付。而集中核算中心項目就是要實現全行的費用標準化、精細化與集中管控，爲未來全行的全面成本分攤、全面績效考覈奠定基礎。
（二）強化內部控制管理意識
強化構建紀檢監察、審計、監事會“三位一體”的工作機制，工作機制要從機構設置、工作程序、信息溝通、工作互動、整改督查、交流會商及考覈評價機制等方面入手，致力於尋求紀檢監察、審計和監事會等監督資源的整合，在重大項目、重大事項決策、審計監督等方面深入配合，發揮各自優勢，做到“上下聯動”，形成監督合力，提高監督效能。同時，還需強化外部審計聯動機制。即強化以銀監分局爲主、外部審計爲輔，探索建立內外部相互配合、互相學習，取長補短，信息同享，整改同督的監審聯動機制，達成“內外配合”“監審聯動”的局面，進一步提升內控管理，確保各項業務的規範、健康、高效發展。
（三）創新內部控制活動體制
內部控制要把創新作爲克服困難、提升審計聯動的方法，突出抓好審計制度、資源整合和質量管控等方面的創新，積極使用審計系統、財管系統、事後監督系統、預警管理等系統，篩選出有效的信息和數椐，及時推送審計現場，逐步把內部控制工作推向數字化，把審計制度、資源整合和質量控制等方面有機結合。強化用人機制。內部控制管理人員的技能，在一定程度上關係銀行內部控制工作的開展，要想做好銀行的內部控制工作，應樹立人才強行的用人意識，改變傳統員工培訓方式。縱觀商業銀行員工上崗後的培養，基本爲“師傅帶徒弟”的傳統方式，雖然在一定程度上解決了崗位需求問題，但這種模式也爲後續人員操作不規範埋下了伏筆。當今銀行的競爭，歸根結底是人才的競爭，商業銀行則應結合自身實際儘快組建內訓師隊伍，並制定相應的學習培訓規劃，對員工因人、因崗、因勢進行培訓和輔導。在內容上不僅要學習相關的法律法規，還要學習相關的規章制度以及操作方法等。各業務條線部門和基層網點，應做到有學必有考、有考必有核，切實把學習培訓落到實處，達到預期目標，避免培訓後仍然不知或知之甚少的尷尬局面。把業務精、能力強取得相應的崗位資格的人員納入人才庫管理，並對儲備人員進行有針對性地崗前培訓，做到隨時啓用隨時能上，避免由於缺乏相應的專業知識而引發違規問題。
四、結語
近年來，隨着人民銀行、銀監會、證監會等監管機構對於商業銀行內部控制管理的要求越來越嚴格，商業銀行內部控制體系已經初步建立，並取得一定成效，但一些銀行案件的發生暴露出當前銀行業內控體系存在的問題，包括商業銀行對內部控制重視程度不夠，商業銀行內部控制體系不健全，銀行內控體系停留在靜態規章制度，忽視了對內控體系的動態評估，形成“一條腿走路的局面”，商業銀行內控監督不力、人員配置不符合內部控制要求等。因此，通過評估商業銀行公司層面和流程層面的內部控制和風險管理，識別管控無效、管控不足和管控冗餘的環節。