一、集中核算,加強橫向對比,小標杆撬動大型轉變
目前,郵政企業依託新版的網絡版財務系統實行了市縣一體化覈算和資金收支兩條線治理。通過一體化覈算,使地市一級郵政企業發現了一些從前未被發現的治理真空,把握了面向市場一線的第一手數據。可以此爲基礎,逐步同一用度開支標準,規範本錢計列,參考當地GDP增長率、地區人口結構、各地區公司的收進結構、固定資產成新率等指標,不斷增強行業內各分公司財務數據的可比性,建立起一套通行的本錢標杆。
過往由於覈算不同一,各郵政企業的會計處理方式千差萬別,相互之間可比性不強,所以很難進行橫向的比較,總是隻與本企業的歷史水平對比,因而無法區分各年間本錢的變動是由經濟環境變化引起,還是本錢控制措施的影響。另外,以本錢用度總額的增減來衡量企業財務治理水平的高低,實際是建立在“歷史本錢均是公道的”這一假設之上,假如歷史本錢中存在非正常支出,本錢的增減就無法真實反映本錢控制的效果。
在同一的標杆下,經濟環境變化對企業的影響可以清楚地反映出來,各局本錢控制的水平得以量化,本錢超支不能再隨便回咎於幾個客觀原因,迫使各項本錢治理的責任單位增強責任感,進步治理水平,尋找節約本錢的方法、措施。
例如,某基層郵政企業車輛修理費支出偏高,單車均勻日常修理費支出曾一度達到835元/月,較同一地區其他企業高出50%。針對這一題目,上級郵政企業出臺了《車輛治理辦法》,對車輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了具體的.標準,車輛的新舊程度也在標準中予以考慮。辦法要求對車輛相關的用度實行單車覈算,定車定人,每一輛車的用度控制水平與該車主班駕駛員、車隊治理員的績效考覈掛鉤,每月單車用度登記表經主班駕駛員簽字確認方能報銷車輛相關用度。這些措施將駕駛員和車隊治理員明確爲車輛運行本錢的治理責任人,加大了本錢治理的力度。通過實施以上措施該基層郵政企業單車日常修理費支出下降爲734元/月,車輛每百公里運行本錢與同一地區其他企業水平基本一致。
又如,另一基層郵政企業的營業網點電費支出水平偏高,尤其是2007年景建制划進的一遞送站點,其每月電費支出超過0.5萬元。該企業計財部曾多次要求遞送站負責人加強治理,查明電費偏高的原因,排除私拉電線等可能性。遞送站的答覆總是未發現違規用電的情況,電費偏高從來如此,應該是物管分攤的電價較高引起的。面對這一情況,該企業在2009年初把網點電器重新進行了統計,根據電器功率覈定每個網點的電量,再根據不同網點的電費單價計算下達網點電費支出定額,並將電費的治理效果與網點負責人的考覈掛鉤。這一措施迫使遞送站負責人與企業電工一起查明瞭該站電費偏高的真實原因,是由於同一幢樓中的另一企業電線錯接進該站電錶所致,解決了電費支出水平長期偏高的迷團,每月減少電費支出0.23萬元,降幅達到54%。
小小的本錢標杆可以被運用在預算治理、本錢控制、對比分析等多個方面,它撬動財務治理方式、思路變革的齒輪,推動財務治理由粗放向精細,由治理型向經營型,由管財向理財,由事後向事前、事中不斷轉變。
二、集中治理,加快工程進度,短時間完成集中改造
近年來爲實現郵政企業又好又快發展的目標,郵政企業加大了對生產能力建設的投進,加之西部普遍服務網點和營投網點的集中建設,從工作效率、改造效果、投資效益等多個方面對郵政企業的工程治理工作提出挑戰。