描述性研究：預算角色、動機及其績效研究
管理會計教科書一般將預算定義爲多目標角色，即預測、計劃、協調、控制和激勵等。學術界對預算角色定位和預算動機的研究對於全面、準確地認識預算的功能有重要意義。這方面的研究包括對預算角色衝突的理論分析、預算角色的定位、預算與戰略的關係以及預算動機對應績效的實證研究等。
（一）預算角色間的衝突
M．Edgar Barrett 和 LeRoy B．Fraser 兩位學者於1977在《哈佛商業評論》上發表了題爲《運營預算的角色衝突》一文。文中把預算分爲資本預算、財務預算和運營預算，進而主要研究運營預算的角色定位及其相互之間的衝突。他們把預算歸結爲五個角色，其中三個主要角色是計劃、激勵和評估，兩個次要角色是協調和教育，角色之間的需求存在着主要和次要的衝突（見圖1）。第一，計劃與激勵的衝突。爲使激勵有效，預算應設置較爲困難但能達到的目標，組織中的所有經理都能完成預算是不太可能的。計劃的目的，需要經理對作業的可能水平做出最好的估計，經理們也知道爲實現這一目標可能遭遇不曾預料的困難，考慮這些因素，經理們在首次提交預算建議時經常感覺應粉飾，即所謂的“預算鬆弛”。爲在預算與實際成果比較時處於有利地位，一些經理人員故意把目標設置在他們相信能完成的業績水平之下。如果不能解決“預算鬆弛”問題，將會降低預算的計劃和激勵作用。第二，激勵和評估的衝突。從激勵角度看，預算設置的目標應被經理人員看作判斷業績的固定標準，支持這一觀點的人相信，一旦目標確定，應相對固定以便經理朝着這一方向努力；另一方面，評估經理業績時需剔除在預算期間不可控的成本費用和環境因素。激勵與評估的衝突實質是固定標準和動態環境之間的矛盾。第三，計劃和評估的衝突。預算編制初期，管理層應根據公司和環境的關係估計最有可能的產出，這時評估的作用較弱，而後期的預算角色主要是評估，此時的預算爲適應環境的變化已作了調整和修改。如果忽略預算的激勵功能，企業看上去似乎有兩套預算，一套用於計劃，另一套則用於評估。
（二）預算角色定位的行爲後果
預算角色的不同定位會產生不同的行爲後果，當預算作爲控制機制和業績評價標準時，實現預算的壓力就產生了，執行預算時就會充滿對預算壓力的抱怨。因此預算通常被認爲是“有害的壓力”，不僅被指責爲阻礙創新和學習（Argyris, 1977; Bartlett ,Ghoshal, 1993; Emmanuel, Otley, and Merchant,1990），而且過分注重預算的實現可能導致不當行爲的發生，如操縱數字、部門間衝突、增加與工作相關的壓力以及預算博弈等，因此很多研究結果對預算傾向於持負面態度。但是David Marginson和Stuart Ogden（2005） 通過對 Infotain plc公司的案例研究發現一個有意思的現象，當經理人員面臨與角色模糊相關的不確定性時，做出的反應是積極致力於實現預算目標，而不是將預算當作壓力，因爲預算提供了結構性和確定性的資源，預算的實施對角色模糊的矯正有重要作用。實證研究結果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力於實現預算。
英國企業對預算壓力的反應與美國企業截然不同。Stephen （1988）對13家英國大中企業問卷調查的結果顯示，86%的回答者認爲，增加預算壓力是必需的，而且壓力之下也沒有功能混亂行爲的產生，這與英國企業將預測未來業績作爲預算的首要角色有關，由預算導致的壓力相對較小。
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