編者按：本文主要從新時期中國企業戰略困境；中國企業戰略選擇進行論述。其中，主要包括：，中國今天的大企業之所以成爲大企業，靠的是什麼、快速兼併目前也成了國內企業迅速壯大的一個手段、鞏固發展核心競爭力讓員工認同企業文化、核心競爭力應該是企業綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力、多元化與單元化選擇、中國的企業很多都想實施多元化，有的甚至是已經這麼做了、注重企業社會責任塑造品牌形象、博鰲論壇祕書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發表評論、提高企業創新能力、創新是一個國家、民族的靈魂等，具體請詳見。
摘要：中國的改革開發的思路基本是按照以林毅夫爲代表的經濟學家的“後發優勢”說來實現的，在這個思路下，中國企業大多是引進國外的先進技術，吸收利用。在過去30年的發展中，有一些優秀的企業實現了“引進——吸收——創新”的飛躍，在吸收引進技術的基礎上開發出自己的技術，然後以自己開發的技術作爲競爭優勢，實現產品在市場上的盈利和擴張。然而大部分企業卻深陷“引進——落後——再引進”的泥潭中不能自拔。這樣的企業在中國企業佔大多數。
關鍵詞：新時期中國企業戰略選擇
始於2007年的美國次貸危機發展到2008年的國際金融危機是對全世界企業的一場嚴峻考驗，中國企業在這場金融危機深深感到經濟冬天的寒冷：
國家發改委中小企業司統計表明，2008年上半年，全國有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉。其中，僅紡織行業就有超過2000萬人被解聘；僅１０月上旬，珠三角就有近５０家香港企業申請破產清算。據香港工業總會會長陳鎮仁近期表示，珠三角７萬家港資企業中，年底時可能會有四分之一即１．７５萬家倒閉，以一家企業倒閉導致５００人失業計算，１．７５萬家倒閉就將導致８７．５萬人失業。這些工廠所聘用的絕大多數都是來自中國內地的農民工；面對全球金融危機對實體經濟帶來衝擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業增速總體上有所回落。數據顯示，2008年前10個月廣東停產、歇業、關閉和轉移的中小企業有15661家，其中，僅10月份停破產的就有8513家，超過了前三季度的總和。
總之，中國企業正處於一個利潤率越來越低、面對的競爭越來越激烈、需要處理的問題越來月越複雜、承擔的企業社會的責任也越來越大的時代背景中。
一、新時期中國企業戰略困境
最新研究報告顯示：2010年前躋身世界500強的中國企業將達到50家，而目前只有29家中國企業榜上有名。而世界500強往往是按照企業規模大小來排名的，那麼究竟什麼是大企業。談到大企業，人們的描述往往集中於它們的規模：資產、利潤、銷售收入佔到全社會GDP的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠。跨國大企業的形成可以歸結爲以下幾個因素：
第一，企業的核心技術。第二，規模經濟，也就是成本優勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價值。第五，資源壟斷。
反過來看，中國今天的大企業之所以成爲大企業，靠的是什麼?根據我上面列舉的因素和對實際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規模經濟第二，品牌價值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術第五。而這些與國外其他世界500強企業形成鮮明對比。比如中國進入前15位的企業基本上都是資源壟斷型企業，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場準入方面的壟斷。所以我的第一個判斷是，資源壟斷是中國企業目前進入500強行列的最重要因素。
此外，快速兼併目前也成了國內企業迅速壯大的一個手段。據《費加羅報》報道，中國企業向世界超強企業行列進軍的速度比當年的日本企業快兩倍，日本企業從發展、壯大到有能力進行跨國收購用了25年，而中國企業實現這一目標用了不到10年。我認爲，這樣“拉郎配”式的快速聯姻在國際競爭中面臨着很大的危險。具體表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過別人的核心技術，我們國家的資源其實非常有限，並且壟斷資源也可能化爲烏有;第二，我們的成本優勢拼不過別人的品牌優勢;第三，我們的生產能力拼不過別人的供應鏈管理能力。目前中國企業中真正從長遠利益規劃企業發展，並將日常的運營與長遠目標相結合的都很少。中國企業，包括很多明星企業對事關企業生存的質量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰略也是沒有清晰的認識。如果這個消費者對自身利益越來越重視、國際質量標註越來越高的時代，中國企業家仍然不提高自身的戰略意識，那麼中國的民族企業將很難走出一條自強自立之路。
二、中國企業戰略選擇
在中國企業發展的過程中，一方面有很多企業取得了不俗的成就，同時也有很多企業付出了血的代價。在競爭越來越激烈、所承擔的期望越來越大的時代背景下，中國企業更應該吸取教訓、總結自己成功的經驗並吸收競爭對手成功的經驗，形成企業發展戰略，並以此激勵規範企業的發展！
1、鞏固發展核心競爭力讓員工認同企業文化
核心競爭力應該是企業綜合運用科研技術、銷售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手複製的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長期穩定的競爭優勢。世界500強之所以能夠發展到今天，一個重要原因是在發展過程中能夠不斷鞏固和發展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專業化基礎上的。500強中不少企業有過從專業化到多元化再到專業化的經歷，以前主要是兼併，越大越好，現在則是有兼併，也有剝離。
凡是基於外部的如資源、設備、產品或服務、資金只能是暫時的優勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因爲當市場發生變化的時候，真正可以支撐企業繼續增長和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快佔領市場的能力。對比我們進入500強的企業，都是屬於資源壟斷或行政壟斷企業，發展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠內在的修煉，沒有形成自己的核心競爭力。
企業文化也是競爭力的一部分，500強中相當多的企業都有自己獨特的企業文化，而且深入人心，成爲員工共同的行爲規範，由此產生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人爲本、和諧、服務、責任、滿意等有關。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業很多都想實施多元化，有的甚至是已經這麼做了。在我國現階段，在經濟發展方式還較爲粗放的條件下，通過實行多元化，確實也使一些企業延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業長期發展的角度來看，從建立企業百年基業的角度講，企業的`成功發展路徑則是專業化，而不是多元化。在市場經濟發展過程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過多地依賴多元化，難免遇到不可解脫的困境。回顧一下人類社會的發展史，特別是人類社會進入近代以來，專業化所起的作用之大，常常會超出人們的想象。對此，經濟學鼻祖亞當·斯密曾做過精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經見過的一個僱用了10個人的制針小廠爲例，深入淺出地分析和闡明瞭分工和專業化對於提高勞動生產力的巨大作用。他指出，一個沒有受過專業訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來，但肯定不能製造出20枚針來。然而，如果把制針業務分成18道不同工序，儘管這家工廠規模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由於分工和專業化，再加上這10個工人的奮力而爲，結果是他們平均每天要製造出48000枚針，平均每人每天能製造出4800枚針。由此，斯密得出的一個結論是：“只要能採用勞動分工，勞動生產力就能成比例地增長。”(亞當·斯密：《國富論》。
3、注重企業社會責任塑造品牌形象
從縱向的時間序列看，在經歷了資本的原始積累和資源的優化整合階段之後，企業已經步入了“企業公民”這一全新競爭階段。隨之而來的是，社會責任已經成爲對一流企業“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會責任不僅僅爲了提升企業社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業的長期盈利能力。博鰲論壇祕書長龍永圖就中國某些出口產品標準比國內標準高發表評論說：“企業越是注重社會責任，其產品和服務就越有可能獲得更大的市場份額。現在的顧客，特別是歐美顧客，社會意識逐步加強，不單單注重產品是否能滿足自己的關鍵購買因素，如價格、質量、安全、便利等，更關心產品是如何生產出來的。如果一個企業不關心本國消費者，很難讓人相信他會關心他國的消費者!”
4、提高企業創新能力
創新是一個國家、民族的靈魂。在經濟全球化、市場競爭日益激烈的今天，企業要想持續繁榮、發展、永遠立於不敗之地必須學會創新，形成屬於自己的企業核心競爭力。
技術創新:企業技術創新是企業創新的核心，企業只有通過源源不斷的技術創新，才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和技術含量，改進生產技術，降低成本，進而提高產品的價值，提高產品的市場競爭力和市場佔有率，並適時開拓新的市場領域。國外成功企業大都遵循着“企業技術創新——企業核心競爭力的增強——新一輪企業技術創新”的發展模式。
組織創新:組織創新是組織中的管理者和其他成員爲使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個子系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互機制的創造性的調整、開發和完善的過程。組織創新能很好的適應組織規模的發展，內、外部環境的變化。組織創新包括組織結構的調整，人員配備的變動，管理幅度、管理層次的變化，部門的調整等。企業要建立學習型組織，在學習型組織中存在組織學習，併成爲企業立身的一個基本原則，能更好的認識環境、適應環境，進而能動地作用於環境。
管理創新:管理創新是一個永恆的話題。隨着企業規模的發展、內外部環境的變化、技術的變革、戰略的調整，企業必須引進新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術，管理創新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過管理創新才能把企業的其他創新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業的核心競爭力。
參考文獻：
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