一、引言
我國中小企業是在20 世紀80 年代末，國家在研究如何分流安置國企改革下崗職工的背景下應時而生的。在這樣的背景下，下崗職工再就業人羣成爲各個行業中小企業的創建者， 他們有着靈活性，也能敏銳地感知市場前沿的風向與變化，通過努力在一段時期內獲得了快速的發展，目前全國中小企業已超過千萬家，這些中小企業的工業總產值、利稅分別佔到全國總量的60%和40%，也提供了全國近80%的就業崗位。從這些數據可以看出，中小企業是國民經濟中最爲活躍的力量，也是創新發展的主力軍。
相對大企業而言， 中小企業有規模小、靈活、機動性強、新機制引入快等特點，同時也存在着諸多的管理漏洞，現有的公司管理體系也無法與企業發展相適應，制約了企業的發展，而財務管理作爲公司管理重要組成部分， 是影響企業自身發展的重要內部因素。本文就財務管理問題展開討論， 探討如何加強企業的財務管理， 在企業當中發揮應有的積極作用。
二 、中小民營企業財務管理存在的主要問題及原因
(一)財務管理人員水平較低、內控薄弱
中小企業財務管理人員大多數本身專業技能存在欠缺，甚至無證上崗。雖然有一定的專業技能要求，但企業主不懂財務知識，也不夠重視財務的前提下很難找到合適的管理人員，往往也會優先考慮低薪酬的財務管理人員，導致財務管理工作無法保證。致使公司財務管理水平參差不平，存在財務制度不健全、內控薄弱等問題。
(二)中小企業ERP 信息化程度低、
項目實施後仍存在漏洞和風險
目前很多中小企業實施ERP 項目情況普遍存在項目實施不成功、信息化程度低，存在漏洞或風險，未能看到信息化管理帶來的潛在效益。中小企業雖然實施了ERP 信息化系統，但帶有很大盲目性，未能準確把握自身需求，爲此付出代價。同時，ERP 項目實施，請了外部顧問協助，但企業通過多請外部顧問設計，而自己的員工很少參與， 不去詳細瞭解ERP 軟件的方方面面， 也不去認真地做好該做的.實施工作， 實施後出現很多問題。究其原因，未能引起足夠重視，定位不準確。由於技術人員、管理人員相對技能欠缺，忽視其重要性，主觀盲目、沖沖上線，導致出現ERP 信息化失敗或存在諸多漏洞， 造成功能不齊全、數據不準確、半手工操作、無法實現報表等各種各樣問題。
(三)公司財務以傳統的會計覈算型爲主，財務管理意識欠缺
目前中小企業財務管理者都是傳統的會計覈算型爲主，無論是觀念上還是實際行動上，沒有從傳統會計向管理會計轉型，落後於當下快速發展的時代步伐。傳統的會計覈算與管理會計區別在於，前者是通過一系列會計程序，反映財務狀況與經營成果， 是以會計報告爲最終成果，而後者從傳統會計中分離出來與財務會計並列的、着重爲企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。由於中小企業財務管理者自身侷限於會計覈算，不深入到業務層面，無法綜合運用財務會計信息爲管理決策提供意見和建議，與公司發展脫鉤，無法從公司戰略決策角度考慮問題。
三、中小民營企業財務管理優化措施
(一)財務管理者必須達到應有的專業水平
財務管理者要保證具備一定會計專業知識， 同時具有財務制度編制及企業內部控制設計經驗。應根據所在職的公司規模及經營特點， 相應制定和設計出與公司經營特點相匹配的制度及內部控制手冊， 此項可在試用期作爲該管理者的考覈指標。公司財務制度至少應包括資金管理制度、財務管理制度、存貨管理制度、固定資產管理制度、應收賬款管理辦法、發票管理辦法、費用報銷制度、會計檔案管理規定、預算管理制度等。這就要求財務管理者必須深入瞭解公司業務層面， 對各個環節、各個流程都非常清晰， 才能制定出符合公司實際情況的政策。比如資金管理制度應明確規定每日現金存放限額、不相容崗位分離、收支兩條線、資金審批權限、資金日報及資金流水賬登記、票據及印章保管、超過規定限額通過轉賬支付、違規處理規定等內容。如應收賬款管理辦法應明確規定財務部門與營銷部門責任、包括規定或建立客戶信用政策、信用檔案、賬期規定、逾期賬款處理、壞賬處理及相應責任人獎懲條款等內容。相應財務制度制定後要經過公司最高領導審批授權執行， 確保各部門得到一貫執行。
財務管理者要保證，財務制度制定後要確保得到有效運行， 且運行效果良好。在監督執行過程中，根據實際情況要及時更新或做相應調整，保持制度的實時性和適用性，至少應一年修訂一次。
(二)企業應全面實施信息化系統
ERP 系統是企業中形成以計算機爲核心的閉環管理系統，使企業提高運作效率、改善服務水平和降低運營成本的手段，是運用信息化技術對企業的研發、製造、銷售和服務， 進行全面、系統和科學的管理。ERP 項目的實施數據大、耗時間、系統的參數設置比較複雜，並且涉及到企業的多個部門。因此從公司最高領導層面要引起足夠的重視，利用好ERP 系統， 使企業工作效率大大提升。ERP 系統本身的自動化體系及內部的一般控制，可以減少人爲的舞弊及錯誤， 提高工作效率的同時， 強化內部控制。其中最爲關鍵的是公司最高領導要認真參與、財務管理者認真參與培訓。只有公司高層重視，財務管理者熟悉才能正確的分配相應崗位員工到ERP 項目上，也會捨得爲這些員工的成長進行投資，ERP 也會進入正面積極的循環。如銷售訂單的開始到MRP 物料需求運算， 通過庫存數據， 準確計算物料採購量， 給到採購部， 通過下達採購訂單、到貨、入庫等，計劃部、採購部、財務部、倉儲部各部門都要協同作戰、相互監督、相互審覈。做到數據準確、內部控制得當。
(三)財務管理者由傳統會計向管理會計轉型
財務管理人員應深入到業務層面，要熟悉和掌握公司每一流程，深度參與和剖析，從傳統的財務會計職能跳出來，通過管理理論和實際業務，深度融合、強化企業內部的管理，提升企業績效。在現實經濟當中，管理會計能夠通過預算、財務分析等方法控制成本和費用， 從而更好地考覈和激勵管理層，同時，管理會計促進財務人員個人能力提升， 幫助企業解決危機。
財 政部紅頭文件也明確提出，管理會計工作在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用，傳統會計向管理會計轉型勢在必行。
1. 建立關鍵業績指標績效考覈體系。
首先，財務負責人應與營銷部、生產部、採購部等部門深入接觸，共同建立關鍵業績指標(KPI) 體系， 並按照KPI 目標考覈到每一位管理者。建立KPI 體系的目的是能夠共同約束和激勵管理者按照既定的目標方向發展，同時能夠根據出現的問題， 及時予以歸正和檢討，最終實現公司目標、改善公司運營管理，同時爲下一期的績效指標完成做準備。其次， 財務管理者要通過KPI 指標，進行層層分解、深入分析、找出亮點與不足之處，根據問題能夠，事前預警、過程管控、事後監督和檢討。KPI 指標可以包括銷量、毛利額、銷售金額、銷售回款、應收賬款、費用金額、費用率及稅後盈利。可以結合本月預算、本月實際、本月預算達成率、本期累計預算、本期累計實際、累計預算達成率、去年同期數、去年同期增長率等數據相結合進行比較分析。以上KPI 指標對所有管理者都有約束， 每月由財務管理者編制並公佈，並組成月度經營委員會、月度諮詢會、月度例會等各種形式，與管理者深入研究和探討。如通過毛利的分析，可以知道是收入還是成本的影響，成本的影響是由於人工還是材料等因素，再層層分析，直到找到最終原因，及時進行改善，也可以通過收入與成本分析圖的形式更加直觀反映出來，供各部門參考和易於理解。再次，在費用率分析上，個人建議用費用金額(管理費用、銷售費用、財務費用) 除以毛利額的方式來分析，即費用率=費用額/毛利額，按此計算的目的是，如果費用率達到100%，則反映盈虧平衡，如果費用率超過100%，則出現虧損。而傳統意義上費用率按照費用除以收入，則難以判斷是由於收入的原因還是費用的原因導致的費用偏高還是偏低。最後，應收賬款分析，根據期末與期初增減判斷應收餘額性質、再到賬齡的分析、逾期賬款、壞賬產生原因及通過週轉率、週轉天數及同行業比較等輔助參考，測定符合公司目標的方案。
2. 誠信管理運營模型。
該模型是海爾管理模式，即每個人都有誠信檔案，發票、報銷、借款等都會影響到一個人的誠信度，一旦觸犯到雷區，員工的誠信就會受到影響。譬如員工貼票不符合標準，如多報錯報的話， 他的誠信等級也會相應降級，而這個記錄會跟人力資源系統和業務系統實時對接， 直接影響到員工的薪資、晉升和職位等。
四、結語
相對於大型企業相比， 無論從人員上、技術上中小民營企業都無法比擬。雖有一定的欠缺，但是通過制定制度，讓制度先行，讓制度說話，約束大家，由大家共同完成，仍然可以發揮很好的力量，體現中小民營企業的水平。要相信大型企業也是從中小企業成長起來的，能成爲大型企業必然要有好的信息化系統、良好的公司管理模式，而財務管理做爲公司管理的重要組成部分，要符合公司戰略要求，適應當下時代步伐， 並在實踐中不斷加以改善。