隨着加入WTO，外國的零售商會更多地進入中國市場。事實上，全球零售巨頭早已有了自己的進軍計劃。中國的流通行業現在已經到了變革的關鍵時刻。中國的流通渠道正在發生着巨大的變化，如零售商蘇寧往生產領域滲透； 生產商格力、長虹要建自己的分銷；在藥品行業領域還出現了生產商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市場開放以來，外國的零售商佔據了絕大部分的市場份額，本地的流通不堪一擊。，在巴西和阿根廷，沃爾瑪和家樂福主導着其零售業。面對這種情況，中國的流通業應該如何做好準備，迎接來自跨國公司的挑戰呢？
而分散的流通渠道將沒有生存空間 調查表明，消費者願意而且將越來越多地在大型零售場所購買大件消費品。戴喬治指出，批發商的角色也可以有三種：一是僅作爲整合的物流服務提供商；二是參與銷售過程，在側重物流的同時，提供額外的服務，如給廠商提供市場信息、爲消費者提供安裝維修服務等；三是自己也變成零售商。戴喬治認爲：“中國流通渠道的整體趨勢將會是日益集中，小而分散的形式將逐漸消失。” “這種融合是有一定道理的，但根據我們的經驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。” 戴喬治進一步解釋說，“事實上，很少有零售商在購買了生產性資產後能成功地擁有這些資產。雖然在20世紀70年代至80年代歐洲有的商家曾經這樣做過，但後來他們又都賣掉了。因爲他們發現，專業的生產商比他們更有效。”
歐洲或美國的零售商通常都有一個專門的部門負責管理生產商，向他們訂購“私有標籤”的商品。他舉例說，德國的零售商ALDI公司就與數家生產商達成10年的生產合同，讓他們爲自己生產私有標籤的.商品（如咖啡等）來銷售。這對ALDI公司來說成本很低。宜家（IKEA）則是先有自己的設計，然後再委託生產商去加工的。 “在中國，格力空調通過部分擁有自己的分銷商創造了一定的價值，因爲它使格力可以控制銷售渠道
並能限制由渠道挑起的價格戰。”但戴喬治認爲，“這將對渠道管理帶來挑戰，因爲生產商和經銷商的根本利益很難完全一致。而且，也會使生產商的渠道靈活性減弱。尤其是當消費者越來越傾向於在銷售多種品牌的大型商店購買空調、商家必須給消費者提供多種選擇的情況下，生產商的渠道策略也應該順應這種變化。” 戴喬治接着說，在大多數國家生產商都放棄了擁有自己的分銷渠道的想法。10年前，許多廠家都建立了自己的專賣店，但現在這種情況已經不多見了。 “最終來看，”戴喬治認爲，“生產和渠道是否需要結合還是取決於消費者。的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實於某一個品牌？從這一點上講，對於生產商而言渠道決策是一個非常複雜的問題