2005年的開始是與一系列開放的話題聯繫在一起的。快遞獨資、零售開放，企業界又開始重新演繹分分合合的老劇情，自身的調整也更多的考慮到合作伙伴的現狀，以適應新的經濟環境。真應了那句老話：機會與挑戰並存。
除舊迎新之際，如果你還把跳個好公司當成新的一年唯一的職業規劃，那你就過時了。從獵頭公司和優秀同行那裏得來的信息是，這一年你最好靜下心來研究如何與企業同步發展，個人的力量畢竟有限，企業的則要大得多，想辦法彌補以往的不足，讓自己所在的團隊得到更好的發展，是自我發展的重要法門。退一步說，既使要跳，也要當只理性的跳蚤，有全球採購經驗的人才在2005年會有更多的出頭機會。
做個全球物流人
聲稱自己是“幫企業找人而不是幫人找企業的”專業獵頭宋傑非常清楚公司的用人意圖，如今他在捷毅人力資源有限責任公司任總裁一職。“從2004年底到現在，一個越來越明顯的趨勢是，不斷有跨國公司委託我們做全球採購中心的高級職位招聘。”宋傑認爲，2005年全球採購人才將會成爲需求熱點。
宋傑注意到，這些年來國外的產業鏈條不斷向中國轉移，供應鏈也隨之在變化，整個鏈條包括：研發、全球採購、生產、市場、銷售、服務。外資企業從上世紀七八十年代進入中國，組織體系已由最初的代表處、銷售辦事處，到如今紛紛把製造中心設在中國，中國做世界製造中心的地位越來越明顯。而中國市場也改變了原來單純的終端消費市場，國內銷售網絡迅速向國外延伸，涉及到出口，產品供應整個亞太區甚至全球。這樣的供應鏈變化從成品物流以來講，是從中國開始覆蓋全世界，而就原料物流來講，不一定所有的原料都來自中國。這對於物流和供應鏈從業人員來說，都要求有全球的眼光、經驗和能力。
以TCL和阿爾卡特的併購爲例，併購後TCL的供應鏈就不全是在中國，還涉及到和阿爾卡特在國外的供應鏈。這樣的情況同樣也發生在聯想，聯想收購IBM全球PC業務也需要供應鏈上的整合，IBM的PC是在全球生產和銷售的，這就要求聯想把它的供應鏈整合到全球去。“對物流行業的職業經理人來講，要求就不單單是需要有國內供應鏈的眼光了，還要有全世界的眼光，而且下面要做的更有挑戰性的事，就是要把兩個公司的供應鏈整合到一起。”宋傑說。
說到2005年職場的變化，宋傑認爲，一些跨國公司會需要更多真正具有全球供應鏈整合經驗的高級人才。
供應鏈伴隨着跟供應鏈相關的一些資源，如果作爲供應鏈總監，就需要整合各種資源的能力特別強，他要爲整個企業的發展服務，就需要有全球業務的眼界。很多人都認爲，聯想收購IBM看好的是其全球的銷售網絡，這個網絡怎麼和聯想本身的供應鏈配合起來，是聯想下一步發展的關鍵。以運輸爲例，以前聯想做國內的網絡，只需要整合國內的鐵路、陸路資源，海運會很少，但如果涉及到全球業務，還會有更多全球空運、海運資源要整合。並且，各個地域上的資源也是有差別的，這就對供應鏈管理人才有了更高的要求。
如此高素質的人才從哪裏誕生呢？宋傑指出，這樣的人才以前在國內的任何一家公司中，無論是不是跨國公司，他們整合的主要是國內的資源和供應鏈，並沒有站在全球的高度，對如今這樣的需求，的確有一些做的很優秀的人才，雖然他們之前做的只是大中華區的，但無論是從知識的儲備，還是經驗的積累上，都已經有了全球供應鏈的意識。不過，國內這樣的人才畢竟太少；宋傑認爲不排除從國外尋找人才的可能。同時，用人單位的考覈會更注重經驗。
浩竹獵頭公司的王長江手上已經接到不少“新單”，這些企業都在尋找具有跨國公司工作背景的人才，擔任其全球的物流總監、供應鏈總監，負責國際貿易，甚至在海外的業務。
“變化永遠都存在，最重要的是，每次職業轉變時一定要分清楚的知道自己在這個階段要的到底是什麼”，對於那些準備做出轉變規劃的職業經理人，宋傑這樣建議。他不希望職業經理人工作變化太頻繁，因爲這樣的變化對他們的職業發展沒有好處。
宋傑不止一次的強調，穩定是最重要的，職業經理人一定要明確自己長期的職業發展方向，清醒的認識每次職業的變化對實現他長期的目標有什麼影響，知道轉變要解決的問題是什麼，不要爲了轉變而轉變。同時，要在自己的位置上做出成績，得到公司認可。
與公司同步發展
“我的個人計劃一定是和公司聯繫在一起的。”說到2005年的個人計劃，王淑梅毫不遲疑的回答。現任施耐德電氣(中國)投資有限公司物流經理的她，在這家公司已經效力了9年。
物流部作爲聯繫上游合資廠和下游客戶的中間環節，在施耐德整個供應鏈鏈條中主要起協調的作用。在王淑梅看來，公司近幾年的快速發展，有了更多的合資廠加盟，但這些新成員對於施耐德的供應鏈並不是很清楚，如今，公司又致力於加快整個鏈條的反應速度，這樣的發展必然要求合資廠加強與公司的配合。
由於施耐德的運輸是外包的，對第三方物流公司的管理也要加強，“目前國內第三方物流公司的狀態並不是特別好，可以說是軍閥混戰吧。”這樣的外部環境顯然給王淑梅的工作帶來新的挑戰，加強對運輸商的控制也是她新一年要做的。
作爲公司的中層管理人員，王淑梅的新年計劃必須考慮到公司發展的需要，客戶端服務、合資廠發貨，任何一個環節處理不好都會給整個鏈條造成麻煩。對於個人提升的計劃，王淑梅覺得還是要看公司對物流的整體戰略。在如今的位置上已經工作了7年的她，之前也做過銷售、全國大客戶經理，還接觸過一些涉及到信用管理的東西，對自身的綜合能力，王淑梅相信，公司會給她這樣的老員工提供更多的機會，順着公司內部的調整，總會有用武之地。
總結＝新規劃
王保華2005年的新規劃是與2004年的.工作總結同步進行的。身爲阿爾卡特亞太地區採購及供應鏈管理總監的他認爲，企業對於新一年的發展會要求員工做總結，找出存在的障礙，以便幫助員工找到下一步職業生涯的發展，在企業中更好地發揮應有的作用。當然，這就要以上一年的工作實踐爲依據。他的辦法是先回顧去年的成績，找出缺陷，再針對缺陷做出新的計劃，他認爲這是新一年成功的最有效方式。他已經習慣了在每一個新年到來之前，都要做上一年的評估。他認爲，一個人要成功，必須要會發現問題，成功不是把好的事情做得更好，更重要的是找出哪些地方沒做好。
王保華對自己的職業生涯有着一套很明確的判斷，“一個職業經理人的發展要考慮到多方面的因素”。在他看來，如果企業內部沒有大的變動，尋求個人發展只是從職業上或專業上再更深一步。在做新的發展規劃時，王保華注重兩個方面，一個是職位的升遷，再有就是知識的積累。“職位升遷不是每個人都有同等的機會，企業還有可能有‘空降兵’，如果在企業能夠獲取更多的經驗和知識，就是有發展的機會或渠道了。”並且，業績好、能力強的人可能升遷的機會比別人多一些，但也不絕對。他舉了一個例子，比如你的上司是一個能力很強的人，而他又不升遷，那你的機會就很小了。
所以對於職業經理人年終跳槽的“潛規則”，王保華也看的很客觀。對於那些已經做出轉變的人，他提出，一定要明白自己要走的原因——到底是公司不能給自己提供更大的空間？還是自己的能力不能勝任？企業是不可能永遠改革下去的，跳槽是爲了尋求更大的發展，並把在這個企業做的優勢帶到在這方面還有更大發展空間的企業去。
其實正如經理人所說的，無論是公司，還是個人，年底的規劃最關鍵的除了總結經驗外，還是要發現新的機會。
企業不可能每年都延續原來的做法，總要發現新的機會，做出改變。作爲中高層的管理者，肩負着帶給企業全面提升的重任，王保華時刻都注意着周圍環境的變化，很多東西都要有先人一步的考慮。比如他現在負責的空運物流業務，他需要了解整個宏觀環境是否發生了變化，如果發生了變化，有沒有可以利用的新機會，他會看周圍的韓國、日本、新加坡，看大連、北京都是怎樣做的，“這樣纔不至於當別人都走的飛快時，你還在慢慢的走。”王保華很自信。
超前的眼光
在職業規劃上，上海實業外聯發國際物流有限公司(簡稱上實外聯發)的物流總監楊禮偉也與王保華一樣表現出了超前的眼光。楊禮偉今年已經55歲了，儘管豐富的經驗讓他有更多的選擇機會，但他更看重現在的這份事業。2005年，“我不是考慮能拿多少錢，而是能做多少事”。兩三年前的超前意識讓他對2005年的工作充滿了期待。
在如今這個第三方物流商競爭激烈的環境下，楊禮偉每年都會嘗試做新的供應鏈模型，來避開價格上的競爭。現在公司正在與日本先鋒音響合作，給他們做國際採購。楊禮偉如今做的，已經是從一般第三方物流公司做的倉庫管理，延伸到訂單和供應商的管理，當然，對操作的要求也高得多。
現在，拿到先鋒在中國採購零部件的訂單，上實外聯髮根據先鋒的要求採購零部件，比如在3-5天要把所有的訂單下給100個供應商，同時，檢查並把不良的產品退回、按照國外的銷售市場進行分揀打包、運輸，“整個就是一個拉動的過程。”楊禮偉說。這樣一來，現在庫存就成了一個整合的過程，而不是以前的以存貨管理爲主。楊禮偉已經看到，倉庫管理將來會向着倉庫面積越來越小，而運作管理要求越來越高的方向發展。
對於這個新做法，其實楊禮偉早在兩三年前，就開始準備這個物流管理信息系統了。之所以有這樣的預見能力，楊禮偉認爲，關鍵在於理解世界經濟一體化後，供應鏈變革的趨向，這個趨向導致生產廠家和研發中心對供應鏈的要求不斷改變。
南美、歐洲、東南亞，原料目前還都是從亞太區採購，零部件的生產60%都在中國，因爲它的研發中心很多都設在中國，還有20%在東南亞。對於提高供應鏈整合的新任務，楊禮偉2005年的工作與之前有所區別，主要是訂單管理。
處於一個激烈競爭、快速發展的行業，決定了楊禮偉必須時刻注意外部環境的變化，以超前的眼光對待新一年的規劃。面對2005，楊禮偉信心十足，用他的話說，“挑戰剛剛開始”。
或許是行業不同，對於規劃超前，王淑梅則有着不太一樣的觀點。她表示，在制定提高對客戶服務的規劃時，也會考慮到行業的整體發展。由於施耐德本身在行業裏就做的比較優秀，無論是供貨穩定性，還是客戶滿意度，都處於領先位置。王淑梅認爲，保持住領跑位置的同時，規劃也要不斷回過頭來看行業的發展，做得適當。
來源：《環球供應鏈》