企業薪酬設計中往往存在很多誤區，影響到企業薪酬體系的有效性。如圖1所示，薪酬設計一般包括以下幾個方面：薪酬策略和薪酬水平的確定、崗位價值評估、內外部薪酬調查、薪酬結構設計、薪酬級幅和薪檔的設計。在這幾個步驟中，存在着六大誤區，影響到企業整體薪酬體系的有效性。
誤區一：薪酬設計的根本點—薪酬體系設計不用考慮企業發展戰略
很多企業在設計薪酬體系時，往往一開始就陷入到具體的設計細節中去，沒有從戰略的高度進行思考，盲目照搬國外的或者別的企業的薪酬體系。其薪酬體系也許是“先進的”、“時髦的”，卻不一定是“適合的”。考慮企業的發展戰略，目的是瞭解企業需要什麼樣的人才水平，由此決定薪酬策略和水平。薪酬策略與企業的戰略目標一一對應，具體可分爲以下三種類型：薪酬水平領先型、薪酬水平跟隨型和人工成本優先型。
採取薪酬水平領先策略的企業一般是在同行業的市場中處於領導地位，並且外部市場處於擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質人才需求迫切，企業自身也處於高速成長期，薪酬的支付能力也比較強等。而採用薪酬水平跟隨策略的企業，一般都建立或找準了自己的標杆企業，企業的經營與管理模式都向自己的標杆企業看齊，同樣薪酬水平跟標杆企業差不多就行了。採用人工成本優先策略(也稱落後薪酬水平策略)的企業，在制定薪酬水平策略時則將重點放在儘可能地節約企業生產、經營和管理的成本，企業的薪酬水平一般也比較低。
不同企業要根據自身情況確定薪酬策略。如果薪酬體系與企業的發展戰略不匹配，那麼企業的發展就可能與個人的利益不一致，甚至還可能與員工的個人利益相沖突，如此一來，企業戰略目標的實現就毫無保障。比如說，一個戰略目標爲“領先者”的企業採用了“薪酬水平跟隨策略”，那麼企業就招聘不到支持其發展的優秀人才，企業發展戰略也就無法實現;同理，一個採取“保持者”戰略的企業若採用“薪酬水平跟隨策略”，則會大大增加企業的人工成本。
因此，“適合的”纔是最好的。每個企業所處的行業、外部環境、人力資源狀況，經營戰略、企業經濟情況等都是不同的，企業應立足於這些不同點，以戰略的'眼光和系統的思路，通過企業戰略分解出企業組織架構和崗位設置，才能設計出最適合自己的、戰略化的薪酬體系。
薪酬設計，戰略先行。
誤區二：薪酬水平的高低—按照行政級別去判斷
很多人認爲，級別越高，工資就應越高，殊不知這種觀點是錯誤的。崗位價值評估的意義正在於幫助建立起規範的崗位職級結構。
但在現實中，以行政級別定薪的現象還舉不勝舉，給企業的發展帶來很大影響。例如：某企業戰略發展部的主要職能包括戰略規劃、品牌管理和投資項目管理，因此，戰略發展部即使是普通專員的要求都比較高，對有些崗位的能力要求甚至超過其他部門的經理。但由於企業固有的行政級別的限制，使得企業無法爲戰略發展部的崗位設置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低於崗位要求的人去擔任該部門工作，顯然，企業的戰略和品牌管理工作也就達不到相應的水平，爲企業帶來巨大的損失。如果一味按照行政級別去定薪資，企業不僅招不到關鍵人才，影響到企業戰略的實現，也會導致優秀員工由於晉升通道的限制不得不離開企業，對企業的招人和留人都帶來很大的負面影響。
薪酬水平，應由崗位價值決定。
誤區三：外部薪酬數據的處理—薪酬設計只需要簡單的對照外部市場數據
薪酬設計中有一個重要的環節就是通過調查外部市場薪酬數據來確定本企業崗位的薪酬。很多時候我們會通過購買外部薪酬報告的方法實現，但是要把數據用到企業本身，還需要作一定的調整。
首先，審視外部薪酬數據的來源。
由於薪酬報告中所使用的外部數據一般都是本行業競爭對手的薪酬數據，因此，企業應根據自身的發展戰略和定位，對薪酬數據進行一定的調整後再使用，以適合企業發展目標。例如：某企業定位於該行業國內第三、第四的水平，即跟隨型戰略目標。當了解到外部薪酬報告的數據來源都是國際知名或國內頂級企業，即這份薪酬報告的數據總體上處於整體市場的高端位置後，企業在設計薪酬曲線策略時，考慮到薪酬的競爭性和企業目前的薪酬水平，將薪酬水平定位於：高層薪酬採用薪酬報告數據的50-75分位水平，中層：25-50分位，基層：25分位。這個定位在整體市場上基本處於高層：75-90分位，中層：50-75分位，基層：50分位，這個定位就可以保證企業薪酬定位與企業發展戰略的一致性，使企業能招聘到其需要的人才，又不至於使人力成本過高。若一味照搬外部市場數據，企業將會盲目的增加許多不必要的人力成本。
其次，審視外部市場崗位與本企業崗位的差異性。
拿到外部薪酬報告後，就需要將薪酬報告中的崗位與本企業的崗位進行匹配，但崗位之間的匹配度是多少還不清楚。外部薪酬數據中提供了對崗位的職責描述，但是非常概括，最爲關鍵的是無法把握崗位職責中各職責的重要性大小，因此，必須首先進行崗位匹配度評價工作。一般來說，崗位匹配首先是要看外部崗位和內部崗位之間的權限是否一致;其次要看崗位所從事的主要工作內容是否一致，至少不能出現太大的差異;然後就要依據崗位匹配的程度對市場數據進行修正，一般主要採用的方法是計算“匹配係數=標準崗位職責/企業崗位職責”，統一確定標準崗位的職責爲100，給企業崗位職責打一個分數，崗位職責更爲寬泛則高於100，職責較窄就低於100。依據該計算結果來修正市場數據(市場數據/匹配係數)，這樣做雖然也存在一定的主觀判斷成分，但比直接套用外部市場數據要有效得多。例如：某企業人力資源經理同時負責行政部工作，對比外部薪酬報告中的人力資源經理崗位時，內部崗位評分爲120分，因此，匹配係數爲100/120，此時，若人力資源經理崗位在薪酬報告中薪酬爲30萬/年，則該企業人力資源經理兼行政主管的薪酬=30/(10/12)=36萬/年。
從上面的兩個方面我們可以發現，企業在進行薪酬設計時一定要謹慎使用外部市場數據。全盤照搬市場數據的表現，恰恰是企業薪酬設計不滿足薪酬的外部公平性和競爭性的表現。
外部數據，謹慎運用。
誤區四：薪酬結構的設計—薪酬設計中加入各類“專業加給”和“職務加給”