薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的，並且爲向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫，從而使員工能夠把他們的努力和行爲集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對於同一組織中從事相同工作的其他員工，相對於組織中從事不同工作的其他員工，相對於其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認爲相對於組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少)，她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認爲相對於其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認爲相對於組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那麼，她就感到了個體公平性(individual equity)。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現組織的目標。
傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。總體來說更多關注的是員工個人對於薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，但是隨着時代的發展，現代企業實踐以及管理原則中更多需要的團隊合作，事業的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基於團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業激勵的作用也伴隨着逐漸減弱，所以現代管理心理學要求企業更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。
薪酬設計的團隊原則
在國內的一家著名的高科技通信企業中，長期以來並沒有爲銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮鬥和振興民族企業的文化創造這個企業的領先市場地位。而在協作性的企業中，基於團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協作，自己也才能獲益。儘管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但爲了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由於工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業，用在獎勵團隊方面的資金往往佔到員工收入的很大比重。對優秀團隊的考覈標準和獎勵標準，要事先定義清楚並保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納爲三類。一類是以節約成本爲基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤爲基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定爲獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考覈和評選標準進行獎勵。
薪酬設計的隱性報酬原則
從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬)。金錢報酬屬於有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬於內在的附加報酬，它是基於工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬於隱性酬勞，分爲職業性獎勵和社會性獎勵。職業性獎勵又可以細分爲：職業安全、自我發展、和諧工作環境和人際關係、晉升機會等等;而社會性獎勵由地位象徵、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續的時間不長久，處理的不好，會產生適得其反的反作用;而內在的心理激勵，雖然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對於高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右着工作滿意感度和工作成績。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
薪酬目標設計的雙贏模式
個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是爲了實現自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現。就薪酬而言，個人和企業組織都有各自的薪酬目標。作爲員工爲了實現自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現，而企業組織爲了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有合適的接口，企業付出的薪酬沒有能激勵員工更不能換回高的回報，而員工的願望和目標同樣被壓制，產生怠工心理。造成企業對員工不滿，員工對企業抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業薪酬制度的設計和管理，結果令他們發現了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業的投入達到最有效和最優化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優點，這些對於企業發展的意義也是十分巨大的。
員工參與薪酬設計的隱含優點
1.增強團隊觀念員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發員工的積極參與企業事物的意識。會努力爲企業的發展獻計獻策。2.增強對企業和管理層的信任度許多公司採取的是保密工資制度，薪酬發放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在着聯繫。人們對於自己所獲得的報酬和對企業的貢獻之間沒有比較的可能，同時，與別人的比較也不可能進行，企業付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對於管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。3.完善薪酬制度員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業針對不足的地方有的放矢的改進和完善，構建一個有效的全面的薪資系統。
員工參與薪酬設計的方式
薪酬制度作爲驅動公司戰略的工具之一，擔負着引導員工行爲方式符合公司戰略需要和融合於企業文化中的職責。企業可以建立薪酬制訂團隊，對於成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然後將員工對於各種意見用圖表結合數據的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人爲因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。並通過溝通和調查確定員工能夠認同的合理工資的內容構成。結合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業內的絕對工資數，這一工資數和同類企業員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。
勞動報酬是基於人力資源成本與員工需求之間進行權衡後得到的公允的勞動力價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現代企業所要建立的是一種基於大多數員工滿意又能保證企業利益的雙贏的薪酬制度。
薪酬作爲分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。