國外某公司的調查發現，優秀員工離職的主要原因包括：51%是因爲沒有晉升的機會，25%是因爲缺乏認同感，而只有15%是因爲薪酬、福利等經濟因素，由此可見企業的內部晉升和職業規劃是非常重要的，實行職業生涯管理對於員工的留任、降低離職率是行之有效的策略。
職業生涯管理的焦點
職業生涯管理是指組織爲確保在需要時可以得到具備合適資格和經歷的人員而採取的措施，它包括職業生涯規劃和繼任管理兩個過程。
職業生涯規劃是一個人制定職業目標、確定目標實現手段的不斷髮展的過程。職業生涯規劃的焦點是在個人目標與現實可行機會的配合上，員工可以在組織幫助下沿着一條既定的職業道路，獲得職業生涯發展。如果一個人的職業生涯計劃在組織內部無法實現，那麼這個人遲早會離開組織，因此組織應該在職業生涯規劃方面幫助員工，使雙方的需要都得到滿足。
另外，繼任規劃管理也是一個不可忽視的問題。繼任規劃管理主要用於保證組織擁有滿足將來業務需要的管理者，其目標是保證獲得用於填補由於提拔、退休、死亡、離職或調離而造成的職位空缺的合適的管理人才，確保候選人能夠有足夠的能力承擔所擬任的職位。
以上方面的內容恰恰是國有企業人力資源實務中較爲薄弱的環節。一方面，員工缺乏進行自我發展計劃的意識；另一方面，企業並未認識到進行職業生涯管理的重要作用及自身應承擔的責任，不能深入發掘員工身上的優勢、弱點，也就不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而也無法將個人目標與企業目標進行有機結合，實現員工與企業的共同發展與進步。
“三方”在職業生涯管理中的角色
我們說的“三方”角色，是指員工、管理者和組織在員工職業生涯管理中應該履行的職責。
員工：制訂自身的職業計劃，評定興趣、技能和價值觀，尋求職業信息和資源，確立目標和職業生涯規劃，利用發展的機會，與上級管理者探討自己的職業生涯計劃，對具有現實性的`職業生涯規劃堅持到底。
管理者：爲員工提供定期的業績反饋，安排發展機會和提供支持，參與職業生涯開發討論，支持員工發展計劃。
組織：組織有效溝通，制訂職業生涯管理的政策和程序，爲管理者及員工提供培訓和開發機會，提供職業生涯信息和方案，提供不同的職業生涯機會，提供職業生涯諮詢。
職業生涯管理具有現實作用和積極意義。第一它是激勵員工的有效工具。馬斯洛的需要層次理論表明，個體有追求自我實現的需要，滿足個體發揮個人潛能、實現個人理想的需要會使員工獲得激勵。能看到自己的個人發展機會的員工會對工作和組織具有更高的滿意度，促使個人績效的不斷提高。
第二是可增加培訓開發工作的總體收益。職業生涯規劃可以使組織獲得培訓需求最基礎的信息。基於員工職業發展計劃的技能培訓會更好地得到員工的認同和積極參與，有效地培訓會直接作用於整體績效的提高，使組織獲得良好的培訓收益。
第三是獲得人力資源信息以進行高效的人力需求、供給預測。職業生涯規劃有利於員工和組織更好地瞭解個人的實力和專業技術水平，使組織更好地做出需求和供給預測，有目的地進行選拔與甄選。
第四是可增強員工的忠誠度。企業關注核心員工的職業生涯發展及實現措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，會令員工對未來充滿信心和希望。當員工看到自己的職業生涯計劃在逐步變成現實時，會更傾向於留在企業內部。
國有企業職業生涯管理的優勢
作爲在社會主義市場經濟中占主導地位的國有企業，目前正面臨如何吸引優秀人才、保留骨幹隊伍、穩定核心人才的壓力，因此如何培養和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才競爭中爭取主動以保持一支穩定的、高素質的管理、專業技術人才隊伍，將成爲國有企業人力資源管理工作的重要內容。國有企業進行員工規劃管理有以下優勢。
1．員工忠誠度高。由於國有企業長期在中國經濟中佔有特殊的地位，其成員羣體具有較強的同質性，員工之間的思維方式、行爲方式、價值判斷等方面基本趨於一致，認同企業的發展目標、企業文化，容易形成較強的忠誠度。
2．員工對於長期工作的企業承諾程度較高。在所有的企業類型中，國有企業員工的任職時間高於其他企業的平均水平，一方面是出於一些傳統的因素，例如較爲廣泛的福利體系、中國人追求平穩的心態，另一方面，從心理學的角度分析，個體對於自己投入越多精力的活動在心理上越難捨棄，而且對這一活動的承諾傾向也更強烈，在企業中長時間的任職也會帶來同樣的效應。
員工承諾和忠誠度可以促使企業與員工形成長期、穩固的僱傭關係，有利於企業進行職業生涯規劃和繼任規劃，培養和發展自己的經理人和技術專家，形成企業內部的人力資源市場。
職業生涯管理應注意的問題
1．設計多種職業途徑。按照傳統的觀點，職業途徑被視爲向組織中較高管理層的升遷之路。由於組織結構設計的扁平化，晉升的機會是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿足，因此需要豐富職業發展的途徑，例如雙重職業途徑，即爲經理人員和專業技術人員設計一個平行的職業發展體系，經理人員使用管理類型的晉升階梯，專業技術人員則使用研究開發類型的晉升階梯，從而使專業技術水平高的員工不必進入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業薪酬方案的支持，以保證不同職務系列中的薪酬是可比的。
2．警惕彼得原理現象。彼得原理即人們常常被提升到一個高於他們能力的職位上，從而導致組織效率的下降。也就是在一個職位上工作出色的人，可能被提升到一個更高層次且對能力有更高要求的職位而其無法勝任的情況。員工在原來職位上表現出較強的工作能力，並不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業在提升員工職務時，應充分對其工作能力進行評估，並將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過去的表現作爲晉升的依據，以保證員工職業發展路徑與方向的正確。