1.簡述績效管理系統的組成要素與運行方式、企業績效管理系統結構設計的內容。以及績效管理系統的設計步驟。
(1)組成要素：①考評者與被考評者，是績效管理系統中的主體因素，主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。在考評階段，考評者是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象。②績效指標，是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的。績效指標的設定與考評充分體現了績效管理系統的戰略導向功能，即績效指標是從企業戰略目標中提煉出來的。③考評程序與考評方法，是將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連接起來的紐帶，不同的考評程序與考評方法的設計，使績效管理體現出了不同的工作效率和管理風格。④考評結果，是對被考評者的工作業績進行考評所取得的結果，反映了被考評者對績效指標的完成情況，體現出被考評者的能力高低，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。
(2)運行方式：績效管理系統的運行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門的業務分工不同，各自負責分內的工作;縱向分解是由層層落實戰略目標所決定的。
(3)結構設計的內容：①績效指標體系。按照不同的維度可以分爲不同的類別，按照指標的來源，可以分爲關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特徵指標、否決指標等;按照企業層級的分類，可以分爲企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。②考評運作體系。包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內容。③結果反饋體系。結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業應根據績效考評的結果開展各項管理工作。
(4)設計步驟：①前期準備工作。包括明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特徵模型設計。②績效考評指標體系設計。③績效考評運作體系設計。④績效考評結果反饋體系設計。⑤制定績效管理制度。
2.簡述戰略性績效管理的內涵及特點，以及構建戰略性績效管理系統模型的方法。
(1)內涵及特點：
1)戰略性績效管理的內涵：具體而言，戰略性績效管理是指對企業的長期戰略制定實施過程及其結果採取一定的方法進行考覈評價，並輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰略績效管理即以戰略爲導向的績效管理系統，並促使企業在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發生聯繫並適時進行監控的體系。其活動內容主要包括兩個方面：一是根據企業戰略，建立科學規範的績效管理體系，以戰略爲中心牽引企業各項經營活動;二是依據相關績效管理制度，對每一個績效管理循環週期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效考評，並根據考評結果對其進行價值分配。
2)戰略性績效管理的特點：①體現組織的戰略性;②戰略管理與績效考覈的協同性;③組織內績效目標的一致性;④完整的績效管理過程。
(2)構建戰略性績效管理系統模型的方法：①組織架構。組織管理是一個系統的概念，戰略性績效管理作爲整個管理系統的一部分，若要使其能夠有序運行，就必須具備與之相適應的管理基礎。②組織文化。爲了確保戰略性績效管理能夠在組織內部落地生根、發揮作用，組織必須打造通過以績效爲導向的組織文化，利用績效文化的激勵約束作用，使整個組織認識到戰略性績效管理既是幫助組織實現高水平績效、提供高質量績效的有效工具，又是爲員工提供公平、健康的工作環境和發展機會的合理方式，從而認同並接受戰略性績效管理。③戰略目標子系統。戰略目標子系統是指與戰略相關的一系列要素的集合，具體包括組織的使命、核心價值觀、願景以及戰略，各要素之間相互關聯、層層支撐，共同界定了組織的價值定位和發展方向，爲組織的各項工作起到了清晰的導向作用。④績效管理子系統。爲了使戰略目標能夠有效地達成，組織必須採取有效的行爲將戰略具體落實，而在戰略性績效管理系統模型中，績效管理子系統正是作爲戰略目標子系統的支持系統而存在的。⑤戰略性績效管理工具。所謂戰略性績效管理工具，是指通過對組織戰略的層層分解，將戰略目標逐步轉化爲組織各級的績效指標體系的工具或方法。從目前來看，應用得比較廣泛的戰略性績效管理工具主要有目標管理、關鍵績效指標和平衡計分卡幾種。
3.簡述經濟增加值(EVA)和績效棱鏡的概念和特點。關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特徵指標以及否決指標的概念和特點，各類績效考評指標體系設計的基本原理和基本方法。
(1)經濟增加值(EVA)：
1)概念：經濟增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美國思騰思特管理顧問公司創設的一項財務類績效考評指標，其含義是企業稅後淨營業利潤減去企業所佔用資本的成本之後
的剩餘收益。思騰思特公司以EVA爲基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這一套體系被概括爲“4M”，即考評指標、管理體系、激勵制度和理念體系。
2)EVA的特點：
優點：①EVA評價的是經濟利潤，而不是以往的傳統會計利潤表上的淨利潤，它只是片面地考慮了債務資本成本，而沒有對權益資本成本進行確認和計量。②EVA最大限度地緩解了企業利益相關者之間的矛盾，可以作爲它們共同的目標。③EVA體系可以有效地控制管理者的短期行爲，迫使其重視企業的長遠利益。
缺點：①EVA的概念、計算公式等尚未統一。②EVA的調整比較複雜，難度較大。③EVA指標本身的侷限性。
(2)績效棱鏡的概念：績效棱鏡是由英國大學研究人員提出的新的績效管理框架，它描述了績效測量棱鏡的五個棱面，即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。
特點：棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的複雜性，而且能夠將其解構成最基本元素。這些特性同樣適用於績效棱鏡。績效棱鏡能夠告訴我們組織內部到底有多麼複雜，組織績效不是單維的，要對組織績效有個全面的、深入的瞭解和考察，就必須要有績效棱鏡提供的相互關聯的多維視角。
(3)關鍵績效指標體系的設計基本原理和基本方法：
1)原理：關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義既是指在某一階段某一個企業戰略上要解決的主要的問題，因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源於企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。
2)基本方法：①戰略地圖：它用來描述“企業如何創造價值”，確切地說，是描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值，戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建了橋樑，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯繫。
②任務分工矩陣：戰略地圖完成了戰略的分解以及企業年度KPI的制定，但是爲了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各個部門乃至基層。任務分工矩陣就是爲了完成任務分工而設計的工具。根據企業各個部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門。
③目標分解魚骨圖：魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早由日本質量管理大師石川博士首先提出，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫魚骨圖。
在質量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現質量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環境六個方面(被稱爲5MIE)查找原因。
④關鍵績效指標體系的內容和要求：完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評週期等內容。在企業所有的KPI設計完成後，可以把企業所有的KPI總在一起，組成KPI庫。
五原則：明確性原則，可測性原則，可達性原則，相關性原則，時限性原則。
(4)崗位職責指標：主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃爲KPI的範圍。
(5)工作態度指標：工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，但是，即使態度不錯，能力未必全能發揮出來，並轉化爲業績。工作態度考評要剔除本人以外的因素和條件，這是態度考評與業績考評的不同之處。態度考評與其他考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等。
(6)崗位勝任特徵指標：是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特徵模型獲得。
(7)否決指標：是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在於如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的後果。
4.簡述績效考評管理機構及其主要職責、績效考評的組織實施規則和選擇績效考評主體的基本原則，以及不同類型指標的考評方法。
(1)績效考評管理機構及其主要職責：①績效管理委員會。委員會由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略規劃部以及核心業務部門的主要負責人組成。委員會作爲企業績效管理的最高權力機構，主要職責包括：領導和推動企業的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制;解釋現行績效管理方案的具體規定;處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。②績效日常管理小組。委員會下設績效日常管理小組，可以由戰略規劃部、人力資源部、財務部組成。管理小組負責日常的績效管理工作。③績效考評管理機構的職責：考評模式的選擇、創新與組織流程的設計;考評指標體系的設計;考評步驟、考評時間及考評資源的安排協調;考評主體的選擇與培訓;績效信息的收集與整理;數據統計分析和管理;考評結果的管理。
(2)績效考評的組織實施規則：①橫向分工。績效管理依據企業業務進行組織分工，按照生產、經營、行政等分爲幾組，每組按照組織機構自然分級，分管副總爲A級，部門爲B級，班組單位爲C級，各級主管即爲績效管理負責人和考評者。②縱向組織。在縱向維度上，根據組織層級，可以按照上級考評的方式把考評關係分爲A、B、C三個等級，每一級的上級領導爲考評者，下屬單位或崗位爲被考評者。
(3)績效考評主體的選擇原則：績效考評主體是指對考評對象作出評價的人。績效考評主體選擇的一般原則有以下三個：績效考評主體所考評的內容必須基於他可以掌握的情況;績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的瞭解;有助於實現一定的管理目的。
(4)不同類型指標的考評方法：①KPI與PR!考評。企業KPI的考評是通過整體覈算的形式進行的，由相關覈算部門根據考評週期的不同覈算整個企業KPI的完成情況。②PCI考評。對員工PCI考評可以分爲以下幾個步驟：測評員工目前的勝任特徵水平，繪製員工勝任特徵水平線;考察員工與其所在崗位的匹配程度。③NNI考評。企業NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據相關部門提供的NNI的異常數據，直接考評相關的組織和個人，根據標準直接減去相關分數，並直接落實到當事人和所在組織。
5.簡述團隊與團隊績效的概念、團隊績效與部門績效的異同，以及團隊績效考評指標的設計、對不同類型的團隊以及跨部門團隊績效考評的程序和方法。
(1)概念
1)團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的規則，具有共同願景，願意爲共同的目標而努力，爲目標的達成共同承擔責任，並具有互補技能的成員組成的羣體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生羣體的協作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
2)團隊績效一般指某一組織羣體的整體績效。團隊是一個有機體，其整體績效大於每個成員個體績效的總和。個體績效是由個體素質以及職業化行爲決定的，團隊績效則是由團隊核心素質以及團隊合作的程度決定的。它們之間的連接點在於，如果組織能夠在全體成員內共享價值觀並將個體績效、團隊績效和組織績效有效結合在一起，那麼組織的戰略目標就能實現。
(2)團隊績效與部門績效的異同：①傳統職能部門只對個人進行考覈，而團隊績效考覈需要同時對團隊和個人進行考覈。②傳統的部門考覈更關注結果，而團隊績效考覈則更關注過程。③傳統職能部門偏重於對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。