導語：在人力資源管理中，我們常常被一些封建保守頑疾式行事方法所禁錮，這就是我們所說的人力資源管理的誤區，一起來了解一下吧！
由於保守封建的人力資源管理思維讓很多人力資源總監或經理把人力資源管理當作人事管理做，把人力資源管理當作自己部門的事情，培訓是人力資源的，員工關係是人力資源的，業務上市場開拓不力是人的問題，要由人力資源部來解決等等，這些頑固的封建思維嚴重影響的人力資源管理在公司中的作用和價值，導致很多人力資源總監或經理被邊緣化，最終把人力資源部變成了招人部，變成了受氣部。
頑疾一：把眼睛盯在問題上
這是最典型的頑固思維，成天把眼睛盯在問題上，把大家批的狗血噴頭，把整個公司搞的人人垂頭喪氣，大家有解決不完的問題，怎麼做都不對，總之，我很牛，你看看大家有那麼多的問題，我人力資源部厲害吧，其實這是一種特別錯誤的保守思維，你想想，這個思維主導大家哪裏還有積極性，誰還敢做事，所以必須把這種行事方式轉化爲兩個方向，一個是問題轉化思維模式，不再盯問題而是把解決問題的辦法轉化爲可執行的行爲標準，另一個是優勢思維模式，盯問題是找出公司的優勢在哪裏，圍繞優勢來開展工作，要知道公司的發展是靠這些優勢來拉動的而不是存在的一些非主流的問題，所以盯問題不是去解決問題而是如果讓公司的優勢更好的發揮。
頑疾二：業務與我無關
這個頑疾在大多數公司的人力資源部裏流行而且根深蒂固，好象業務真的與他們無關一樣，這個思維也一定轉變，有兩個轉變方向，一是全面的介入到業務中去，這個介入不是去做業務而是瞭解業務，通過對業務的瞭解讓人力資源管理的源頭有活水，比如業務上明顯士氣低落，這個時候如果你不懂業務就發現不了這個現象更談不上去扭轉了，那麼你要站在人力資源管理的角度用合適的激勵措施來提振士氣；二是全面參與到業務中去，這個參與是及時的掌握業務信息和業務進展的重要方法，做到參與不干預，發現不兌現。
頑疾三：所有的問題都是人的問題
既然是人力資源管理，在人力資源經理腦子裏就會形成所有的問題都與人聯繫起來，其實很多問題根本與人無關而是機制和體制的問題，只有機制和體制出問題人才能出問題，當然這不是絕對的，人的問題歸人的問題，但大部分還是機制和體制的問題，這就是爲什麼同樣的人在國有企業裏會很好，但到民營企業就不行了呢，在這個企業裏很好到別的企業就變壞了呢，是環境，是機制，是體制問題，所以我們要把思維提升一個高度。
頑疾四：公司一無是處
做工作診斷是人力資源經理的習慣，每到一個公司都習慣性的帶着有色眼睛，結果是公司一無是處，公司的制度建設不行，公司的人員管理不行，公司的績效管理有問題，公司的幹部選拔有漏洞等等，總之一句話，公司一無是處，都是人家的好，這樣的思維會導致人力資源總監或經理孤立和被排拆，大家都在想，就你人力資源經理能蛋，你不來的時候我們乾的好好的，怎麼你一來我們就狗屁不是了呢？所以我們要把這個思維在心裏存在，然後用逆向思維去看公司的.好處和光明的一面，通過機制的改善，不斷的去解決，去提升，纔是人力資源管理的正路，只有公司發揮了優勢才能快速的往前發展，只有發展才能解決問題，而不是解決了問題再發展，一定要搞清楚這個順序。
頑疾五：錯誤的標杆意識
這個思維在當下也很活躍，人力資源部是管公司培訓和學習的，其中標杆學習是當下比較流行的，於是乎人力資源經理就有得幹了，拉着公司的中高層到華爲呀，到海爾呀，到小米呀，到格力呀等等，回來後把人家說成一朵朵鮮花，而自己卻是一堆爛牛屎扶不上牆的公司，這種標杆學習的意思極端的打擊了大家的積極性，真正的標杆學習是這樣的，把學習的標杆企業發展過程分幾個階段，然後呢把自己企業目前的現狀與學習的標杆企業進行對照，看看公司現在的狀況相當於人家的什麼階段，然後把人家那個階段採取的管理呀制度呀機制呀等等好的東西拿過來學習。
頑疾六：離互聯網越來越遠
不管你接受不接受，80後90後很快00後就會成爲公司的主力軍，不管你接受不接受互聯時代已經到來，而我們的人力資源經理還停留在十年前的思維，甚至離互聯網越來越遠，不知道利用社羣來管理我們的員工，不知道利用共享經濟模式來節約公司的成本，不知道靈活的工作方式可以解決公司的人力成本，不知道軟性工作方式已經離我們越來越近，不知道分工越來越精細，不知道在家裏還有遠程工作等等，強烈建議各位人力資源經理多與互聯擁抱，走進這個飛速發展的時代。