今天剛和各個部門總監們溝通了一下業務通道體系建設工作的推進問題，因爲處於起步階段，目前我們主要是在做不同等級業務通道人員的選拔方案，對於日常管理（也就是考覈、晉升、獎勵等）也有一點涉及，但還沒有那麼深入，這是一個指導性的方案，因爲每個部門的差異比較大，所以在各個部門還要制定個性化的實施方案。
很多總監們就提出來，我們不僅要確定如何選拔，更要把相關的配套的制度完善起來，唯有如此，才能保證業務通道體系建設的效果，才能真正激活人力資源。確實是這樣！
在很多企業中，在制定一些制度、政策的時候往往會忽視“配套”措施，導致撿了西瓜丟了芝麻的事情發生。比如我最近看到的一個如下案例：
某企業費了九牛二虎之力拿到一個著名品牌在北京地區的代理權，但過了將近兩個月，卻發現這款主打產品的連銷售目標的1/3都沒有達成，老總很是不解。某天，該老總在洗手間聽到兩個員工的談話，甲跟乙說“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你爲什麼不推主打的那款產品呀？”乙回答說“我的顧客用慣了另外一個牌子。而且，另外的這款產品，比主打產品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”事後該老總仔細一覈算，銷售主打產品眼前利潤的確可能稍小，但如果考慮到完成進貨任務後的廣告支持、銷售培訓、樣機政策、售後培訓以及年終返點等各種政策，還是很有前途的。
後來，這位老總把所有的銷售員工召集起來開會，並重申了兩點：一是銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成；另外每人必須完成40萬元的業務量纔算達標，否則其業務量的.提成會被降低兩個返點。政策一出，立竿見影。很快，主打產品銷售量順利完成。
這個案例就很好的說明了政策之間“配套”的重要性，如果該企業不對主打產品的銷售做出硬性規定的話，銷售人員纔不會費力去推薦新產品呢，因爲他們不能從中獲得任何好處或受到任何懲罰，當然沒有積極性啊；而一旦企業加大新的主打產品的提成比例或者是對新產品的銷售額作出硬性規定（如果不完成就扣減部分獎金），那麼銷售人員當然會爲了額外的利益或免於受到懲罰而“積極”地去推薦新產品。
從這個案例中，我們也可以發現，需要“配套”的情形在企業中其實很多，比如建立了員工療休養制度，那麼配套就要在員工假期管理上作出規定，明確員工療休養跟職工帶薪休假之間的關係；再如企業加強績效考覈，那麼就要在薪酬結構上作出相應調整，用績效獎金的形式體現員工業績的差異；還有在經濟危機時企業制定了縮減成本的策略，那麼在採購、辦公費用、加班費管理方面都應該有相應的配套措施；等等……
總之，管理是一個多種因素協同作用的結果，單一注重某一方面很有可能導致事倍功半的效果。因此，企業管理中務必要注意制度之間的配套問題！