知識經濟下，企業組織結構開始發生重大變革。我們一般耳熟能詳的管理新趨勢，像組織變革、授權、組織扁平化、組織再造工程等等，都是指向以團隊作為基本的組織單位。而知識團隊不同於以往的團隊方式，它以任務為導向.由來自不同領域的知識員工所組成，因為單個員工的知識面已經不能應付技術日益複雜化的工作需要，知識員工創新的方式必然走向以團隊為單位進行工作。但是，有專家發現了這樣一個問題，由於團隊的產出是共同的，而每個成員的貢獻很難測量，由此便產生了“搭便車”的行為。為了解決這個問題，就要對成員進行監督，比較有傾向性的選擇是用打破預算平衡”的集體懲罰來進行約束，通過懲罰手段使每一個團隊成員都選擇能達到帕累托最優的努力水平。然而，懲罰是一種負強化手段，不可避免地會使成員產生挫折感，降低工作積極性。正是基於這個原因，我以為更有效的辦法是以激勵實現對知識團隊的管理
幾種特殊的激勵方式
創造信息分享的氛圍，激發成員創造力
企業管理知識團隊時，最大的阻礙並不是信息科技的導入或管理階層的決心，而是成員對於知識分享的認知與配合度。很多時候，成員擔心把自己辛苦獲得的成果或因時間而累積的經驗分享給其它人後，其位置有被取代的威脅，甚至工作有朝不保夕的可能。因此，如何消除成員的抗拒、實現信息分享、最大限度激發成員創造力，是管理知識團隊的首要課題。現代經營管理應該視企業為一個有機體，將新的知識技術作為必備的新鮮氧氣，保證企業能夠永不止息地循環。要做到這一點，重點是建立一套完善的制度和滿足成員需求的有效機制，營造信息分享的氛圍，通過順暢的信息流通為創新提供必要的基礎，使成員的相互配合更有利於創造力的發揮，確保企業內各個知識團隊能適應各種經營環境的改變而做出彈性調整策略。
鼓勵成員的風險意識，減輕成員畏懼失敗的心理知識團隊的成功來源於創新，創新存在風險，而回避風險、害怕失敗必然導致創造力的下降。很多成功的例子都是從一些異想天開的構思而來的，例如第一台隨身聽由索尼公司推出的時候，對消費者需求規模只能是一個推測，但是後來證明這種產品獲得了巨大的成功對失敗的畏懼是創造力發揮的大敵，舊M公司的創始人托馬斯沃特森提出“使失敗率增加”是促使成功的好辦法。
實際上，風險與潛在收益和潛在損失是成正比的，鼓勵風險意味着容忍失敗，這就需要減輕成員失敗後的消極受挫心理。受挫行為的反應可以分為建設性反應和消極反應兩種，應該儘量避免成員產生頹廢、失望等消極反應。國外一些公司很重視對員工精神發泄的需要，他們通過營造一種可以讓員工自由表達受壓抑的情景，把緊張的情緒發泄出來，恢復理智。知識團隊要建立一種從挫折中得到激勵、奮發圖強的氛圍，增加積極的建設性的行為反應。凝聚共同願景，引導成員達成團隊目標。
傳統的管理者比下屬瞭解工作，所以可以對成員實施監督控制。但是在知識團隊中，信息不對稱是知識團隊的很重要的特徵，這使得監督變得困難。在由多種知識領域成員組成的知識團隊中，即使管理者也掌握某一方面的技術知識，但是不可能做到樣樣精通。因此，團隊成員掌握着比管理者更多的信息，他們才真正知道自己的技術潛力和工作難度，而上司可能對這些難以把握。一旦團隊成員清楚報酬和工作時限，他們可能更傾向於作出讓自己有更多閒暇的安排，這將導致成員潛力得不到充分發揮。可見，在知識團隊中，調動自身積極性比外部監督更為有效。管理者更懂得的不一定是技術，而是對完成任務的把握，以“做正確的事”區別於團隊成員的“正確的做事，凝聚共同”願景，以真正發揮知識員工的特質與應有的效能。
分析團隊成員的需求，形成有效的價值評估和良好的工作環境。
在知識團隊中，應當根據成員的物質需求和精神需求採取相應的激勵手段，正確、合理、量化地評價人才所做的貢獻並充分認可員工的價值。
一是物質激勵設計。知識員工的價值不在於知識擁有量而在於利用知識創造出的價值，在對成員進行物質激勵時要結合知識團隊的特點，將考核效益與效率相結合，並加入風險因子。知識團隊的成果產生的收益可能會出現時滯，將未來收益的可能性考慮在內也是薪酬設計的重要方面。
二是精神激勵設計。知識團隊的顯著特點—工作激勵是精神激勵的重要構成、知識成員更關注對其價值的承認，當團隊的目標與成員的價值觀相符合時，工作本身就成了最好的激勵方式。在知識團隊的運作中，傳統上靠成員對企業的忠誠變得不管用，事實上企業長期維持與知識成員的契約關係也是不經濟的。組成知識團隊的成員可以從外部和內部招聘組成，只要具備相應技能，在雙方公允的契約關係下，就能組成知識團隊。高度靈活、快速敏捷、任務導向是知識團隊的重要特點.所以知識團隊成員忠誠於團隊的工作更甚於忠誠於團隊所在的企業組織。本論文來源於（ ）休斯頓的美國生產力研究中心在一項報告中指出:90%一95%的人認為，意識到自己工作傑出是非常重要的自我激勵因素。
要做好這一點，就要從兩個方面設計工作。首先，要設立與知識成員價值觀一致的工作目標，工作要成為他們展現知識技能和能力的重要平台，他們對團隊目標達成的貢獻要被充分肯定。其次，團隊的目標要有一定的挑戰性。人們通常喜歡有挑戰性的工作，因為這樣可以得到克服困難的愉悦感。但挑戰性要適度，當工作難度適中有一定的挑戰性的時候，正向的激勵就會產生;而一旦工作超過某個限度，反而會令成員產生消極情緒。
不要讓團隊成員產生“技術迷戀“知識團隊的成員都是各個知識領域的精英，考慮問題往往從知識技術而不是從團隊任務目標考慮。為了顯示自己的技術專長而增加一些不必要的技術附加產品，既提高了成本，又增加了操作難度。知識成員還會出於對技術的追崇，不顧消費者的實際需要，過分追求實際質量代替消費者的認知質量。這就需要管理者在其管理過程中引導成員按既定的任務目標，不要讓技術發揮過頭，以市場認同的成果來激勵成員的創造欲。
管理者要改變管理觀念
知識團隊的管理者一般是由於某方面知識技術特別突出，為企業作出貢獻後被提拔上來的。所以，改變他們固有的.一些管理觀念顯得尤為重要。
一是樹立正確的權威意識。對技術人員來説，把成功歸結於技術專長的因素是很自然的。但是，一旦成為管理者後.角色就轉變了。原來賴以成功的技術變得不那麼重要，取而代之的是領導團隊成員達成目標的能力。有研究表明，權力的來源至少有7個方面:資源、信息、專長、關係、壓力、職位和個人力量。由此可見，專長只是權力來源之一。由於知識更新速度的加快，管理者要保持技術領先幾乎是不可能的.而且要想刻意維持技術先進，勢必造成對管理工作的忽視，結果是捨本逐末，其工作內容與普通的團隊成員沒什麼差異，這樣的管理者往往會造成知識團隊的失敗。
當技術人員成為知識團隊的管理者後，完成角色轉換很重要。這時候管理者的關注重點不再是通過什麼具體的技術手段完成任務，而應該是團隊目標，決定如何使任務目標與團隊成員價值取向達成一致，激勵成員完成任務。出色的管理者必須具備相應的號召力，這不僅僅來源於技術權威性，更來自於有效處理人際關係和進行良好信息溝通的能力。由於知識團隊成員各自都掌握了相關領域的技術知識，容易產生:文人相輕”的心態，處理好成員之間關係，使他們有效配合的難度更大，這就為知識團隊的管理者提出了更高的要求。
二是以內外需求為導向。知識團隊管理者應該一方面關注外部需求動向，及時修改團隊任務;另一方面關注團隊成員需求，力圖滿足成員的價值觀取向，這兩方面的欠缺都會造成管理失效。應該明確的是.消費者需求往往與技術人員理解的需求有出入。例如消費者所認可的質量常常有別於技術人員所認為的絕對質量。關注消費者需求，意味着通過最佳的資源組合減少不必要的成本;而關注成員內部需求又是一個重要方面.善用人才不僅要看是否有效利用其技術專長，更要保證工作與其價值目標一致。能力只能夠保證知識成員可以完成團隊任務，通過有效的激勵引發其動機，進而建立良好的態度才能保證成員積極地完成任務。基於成員需求，進行態度引導是知識團隊成功的關鍵。
三是改變決策的思維模式。知識團隊的管理者由於受專業技術的影響，傾向於全面周密地考慮問題再作出決策。但在現實工作中，信息的不完全性使管理者難以全面地考慮問題。企圖收集所有相關信息是不現實的，當信息完全收集時環境已經發生改變。管理是一門建立在信息不完備基礎上的藝術，很多情況下要依賴直覺，而直覺又要靠多年經驗的積累。知識團隊的管理者一定要轉變決策的思維方式，注重積累經驗，提高自身判斷的洞察力。