一、面試中常用的六類典型問題
在面試應聘人員時，肯定要想方設法瞭解對方的相關情況，然後才能做出判斷。那麼，在面試過程中，如何來掌握應聘者的信息呢?一般而言，在面試過程中經常要用到六類典型問題，弄清楚這六類問題後，對應聘者就能夠有一個比較全面的瞭解。如果能夠運用相應的測試手段來配合這六類問題，那就可以更加準確地界定一個銷售人員是否適合新的崗位了。這六個問題就是：
·工作經歷類的問題·行業瞭解類的問題·個性特點類的問題·工作習慣類的問題·銷售觀念類的問題·自我發展類的問題
二、面試問題實例分析
問：請簡要介紹一下自己。
這個問題是爲了弄清楚兩個事情：關於應聘者的一些有意義的背景信息和應聘者把這些背景信息組織成合適具體情況的陳述能力。通過考察他/她在說明自己的經驗時所採用的策略，我們就可以知道他/她在繪聲繪色地描述我們公司時所可能採用的策略。誇大其詞、錯誤百出或者絮絮叨叨地複述過去的事情，卻又與當前的工作毫無關係，這些都是危險的信息。我們能感覺到，那麼客戶也必然會感覺到。
問：你打算如何把自己以前的經驗應用到我們公司的銷售工作中?
這個問題是看他/她在證明自己的能力時所使用的例子。這些例子可能跟銷售活動有些直接或間接的關係。除了這些明顯相關的情節，我們還可以記下那些能夠突出應聘者在設定目標和達到目標方面的能力的所有陳述。
問：爲什麼決定到我們公司應聘這份銷售工作?
我們不希望看到他/她茫然地凝視和聳肩，然後聽到含糊其詞地說：“你們在報紙上打廣告，我就來應聘了。”我們希望找到證據證實這個對下列情況有些基本的瞭解：我們的公司是做什麼的?我們的銷售對象是哪些?爲什麼說把我們的產品或服務賣給那些人是一個對專業水平的挑戰?當然我們也知道他/她同時也在另一家或甚至多家公司進行面試，不過我們希望看到他/她的使命感和對這份工作感興趣的適當暗示。如果我們沒有發現表達出內心熱情的事情或細節暗示，我們就得當心：當客戶問“告訴我你爲什麼爲這家公司做銷售”時，他/她也會這樣吞吞吐吐地回答，那就不是我們所期望的了。
問：請說出一個你遇到的棘手問題並說明你是如何妥善處理這個問題的具體例子。
我們可以通過這樣的問題來了解他/她的真實情況。也就是我們可以找一個案例來證明他/她的機智、交際手段以及意想不到的挑戰迅速給予迴應的能力。當然，案例的細節應該是現在或過去我們的管理人員驗證過的，即使是應聘者經歷過的案例與我們當前的某位銷售人員有關的情況下，我們所要求的應變能力也是顯而易見的。爲了衡量應聘者，我們可以要求他們提供另外一個他/她在其他公司的案例。我們要收集證據證明應聘者知道如何對過去的功績做有說服力的口頭說明。如果他/她結結巴巴地講了一個我們勉強能聽懂的故事，那我們就不會相信他/她有多強的銷售能力了。
問：可以告訴我，你認爲你有哪些技能可以讓你銷售成果顯著?
對於這個問題會有兩個類似的好回答：其一，“我就是那種在任何地方都可以銷售成功的人，在這個公司也不例外。”當然，絕大多數優秀的銷售人員都會持有這樣的觀點。因此，如果聽到應聘者充滿自信地做出類似的回答，再加上舉例說明，那就可以考慮了。其二，“根據我瞭解到的關於貴公司的一些情況，我認爲可以在這裏做得很好，我對此非常有信心。不過，我對這份工作了解還不夠多，在此不能冒昧的告訴你我爲什麼會取得顯著成果的具體理由。
坦誠地說，還有許多事情我不知道，我能否問您幾個關於這份工作的問題?”根據很普通而又可靠的原則，我們更願意僱傭那種敢於機智發問和那種不介意我們糾正他的錯誤的人，畢竟那也意味着他很可能不會介意客戶挑他的“毛病”。如果應聘者能結合這兩個方面來回答，那就更加值得我們考慮了。
問： 如果你有機會把事情重做一遍，你的做法會有什麼不同?
對於這個問題，最不理想的回答是“沒有”。這個問題要考察的是，當不同的方法可能產生更好的`結果時，他/她是否具備後退一步、反覆思考的能力。無論銷售人員是野心勃勃的新手還是經驗豐富的老手，如果他/她不能從諸如一次糟糕的銷售會議或者一個沒有及時回覆的客戶電話之類的事情中吸取教訓，那麼他/她就不大可能成爲我們所想象的那種優秀的銷售人員。
問： 你和你的經理或者老闆有過意見分歧嗎?
如果應聘者看着我們的眼睛並告訴我們說：“沒有”。那麼，我們要麼是在和現代意義上的聖人打交道，要麼就是他/她不想面對這個話題。如果，他/她回答“有”，我們可以緊跟着問：“你能跟我們簡單說說發生了什麼?你是如何處理的嗎?”不錯的回答是承認人並不總是與他人和睦相處，沒有任何分歧的，並且應聘者知道如何討論、協商以及如何從工作衝突中脫身。不好的回答是含蓄地或者直截了當地問到底自己做錯了什麼，最終把分歧的錯誤歸到經理或老闆那裏。實際上，我們也並不希望僱傭這樣的一個總愛把分歧的錯誤推到領導者身上的僱員，對嗎?
問：告訴我一筆別人都不相信你能完成但你卻完成了的業務。
有經驗的銷售人員至少會有五六個這樣的事例。如果我們面試的是從事銷售工作的新手，我們可以改問這樣的問題：“跟我們說說你是如何說服別人，讓別人去做你想做的事情的例子?”通過這兩個問題，可以瞭解他/她的抗干擾和克服難題的經驗和毅力以及思考方式等。 問：如果我認爲你在面試期間的回答表現存在嚴重問題，你會怎麼做?
如果我們一定要問這個問題，當然要問的更加客氣些，問這個問題的目的不是要羞辱這位應聘者，而是要看他/她對與客戶交流中存在的壓力如何反應。我們並沒有說他/她的回答有嚴重問題或者表現很差，只不過給他/她一些暗示。要看他/她是以牙還牙還是從容機智的應答了。
問：你對今後有什麼打算?
這個已經是銷售經理用來了解應聘人員的穩定性的老生常談問題了。它確實也很重要。通過這個問題的回答，我們可以知道這個應聘者在工作中需要解決什麼問題，這個工作崗位是否符合他/她的職業發展規劃需要，同時也可以感受到他/她是好高騖遠還是腳踏實地。
三、面試中的常見誤區
在面試過程中，銷售經理一定要注意避開以下的誤區：
(1)自我陶醉
這種情況比較常見。很多銷售經理不經意就把招聘看作一個表現自我的機會，於是就容易陷入自我陶醉的誤區。假設面試3個銷售人員用了一個半小時，很可能自我陶醉的銷售經理自己就說了一個小時，而旁邊的3個應聘者總共才說了半個小時，那麼這個銷售經理所瞭解的信息肯定不多，最後只好憑印象來下結論——誰經常點頭、身體前傾、總是面帶微笑就把誰招過來。這就是第一個誤區：自我陶醉。
(2)強勢扭轉
所謂強勢扭轉，是指應聘者本來期望的是馬上見效的“錢途”，但是銷售經理總是強調未來的“前途”。假設說服了對方，讓其加入了銷售隊伍，看起來似乎成功了，其實這只是表面上的，等到過了一段時間，當其發現自己的選擇並沒有實現初衷時，就會走人，最後銷售經
理還是“竹籃打水一場空”。這是第二個招聘誤區，其實也就是前面提過的期望切合問題。
(3)依賴培訓
這個誤區主要出現在銷售風格與銷售人員的匹配階段。比如說，銷售經理明明知道自己的銷售模式是以效能爲導向，對專業的要求很高，而應聘者並不具備這些條件。但卻發現應聘者的衝勁特別足，學習的慾望也非常強烈，銷售經理就覺得能夠通過培訓讓應聘者成長起來，於是就招了過來。但是事實並非如此，儘管進行了培訓，那位銷售人員還是無法適應崗位要求，最終只好走人。所以說，在招聘階段就要嚴格要求，不能盲目指望後期的培訓。
(4)以貌取人
以貌取人也是銷售經理進行招聘時的一大誤區。相貌當然是很重要的一個方面，但絕不是全部。對於以貌取人，有一種誇張的說法——面試過程中的前5秒鐘就已經確定是否錄用了。這樣的決定非常危險。儀表堂堂還遠遠不夠，還要通過之後的問答和一些相關的測試來綜合判斷。
(5)光環效應
所謂光環效應，是指銷售經理在面試時被應聘者的某項突出優點打動，從而忽略了對方的其他缺點，那麼這時候做出的判斷也是不客觀的。當應聘者的某個亮點形成的“光環”出現時，銷售經理應該提醒自己要適當淡化它，刻意地挖掘它背後的其他信息。
企業如何面試銷售人員(二)
對許多銷售經理而言，選擇合適的銷售人員已成爲工作中最棘手的部分。招聘如此之難，原因大致如下：
依賴單一信息來源。有些銷售經理認爲，"最好跟着感覺走，"因而過分相信面試應聘者時的直覺，這種狹隘的招聘方法往往在日後鑄成大錯。
臨時抱佛腳。出現危機再去招聘，一定要在期限前招聘到人，但合格的人選寥寥無幾。這隻會爲今後埋下禍根。銷售經理可能僅僅是接觸幾個信息渠道，而未在招聘決策上投入足夠的時間與精力。這樣做必定導致日後麻煩不斷。
招聘週期過長。在聘用決策時花費時間太長，一些出類拔萃的人選就會另謀高就。許多經理往往爲此後悔不迭。
代價昂貴的錯誤質量管理大師戴明(Dewing)曾說錯誤的成本既是"不爲人知也是不可知的。"但招聘錯誤的成本卻是可以量化，至少是在短期內如此，方法如下：
找出公司銷售代表第一年的總收入(注意總收入包括工資、佣金及各種福利)。比方說4萬美元吧。如果一年之內該銷售代表即跳槽而去，據某些專家估計，那麼你的損失少則爲4萬美元，多則可達此數目的3倍，即12萬美元。其中的"不可知"部分是該銷售人員從現存客戶、潛在客戶和公司內部等方面可能帶來的收益，這部分成本是很難量化的。
人們通常不怎麼重視這些成本，因而很少將其在每月損益表中單列。但無論如何，它們依然是成本。當銷售經理忙於面試新的候選人員而無暇培養、領導其他員工時，這部分成本就顯露出來了。銷售經理在此的疏忽容易導致其它關鍵銷售人員的離隊，也就有了更多的職位空缺需要去填補。
當爲某一銷售職位招聘人員時，不妨考慮下面三個關鍵問題：此候選人銷售潛力如何?他需要多長時間纔會充分發揮其潛力?要使他充分發揮其潛力，需要投入多少時間、精力、財力和其它資源?
當你對上述三個問題的答案瞭然於胸時，就可以作出有根有據的決策了。
萬全的聘用程序當然對銷售經理而言，理想的招聘方法因人而異。但在銷售經理致力於完善其甄別程序時，不妨考慮下面幾個因素：
隨時招聘。隨時隨地留意理想的銷售人才。某個公司的銷售俊傑即是在他等待餐位時被慧眼發現的。
遵守面試"三字經"。面試人數至少三人，面試次數至少三次，面試場合至少三種。面試三個人令你有了比較的基礎，面試三次能給你更多的信息，在不同場合面試(例如辦公室、午餐時、喝咖啡時)令你對候選人能有一個全方位的瞭解。
從推薦人那全面地瞭解情況。應聘人只會將那些會給予他們好評的人作爲推薦人。即使這樣，仍可以打電話給這些推薦人以瞭解情況，並向他們詢問還有誰對應聘人員的專業或是人品有所瞭解。然後，再給這些人打電話詢問以期更深入地瞭解應聘人的情況。
TONY YU讓你的團隊也參與招牌過程。公司前臺人員對應聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此應聘者接觸潛在顧客的情形。如果這個應聘者不夠精明，無法給人留下很好的印象來獲此職位，那麼你怎麼能指望他拜訪客戶時能表現得更出色呢?
回答關鍵問題。一旦你已經發現了最適合的人選，不妨再問問自己下面幾個更深入的問題：從現在到20年後與此人共事我的感覺會是如何?現在我是否有理由相信日後我會後悔聘用了此人?
能順利通過上述程序的候選人，就是你的理想人選。