通過人力資源部組織開展的績效管理課程的培訓。讓我對績效管管理困惑得到了相應的理解。本次培訓收益得到績效管理的理念，認識績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具，進行實際安全演練，實踐績效管理的方法和技巧。
通過績效管理培訓課程的瞭解，改變了以前對績效管理認識，績效不中爲了考覈而做，不是爲了考覈員工而作；而是企業爲了發展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項工作。才能保證企業在當今社會激烈競爭中得到發展。在績效制訂過程中和績效考覈過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整過績效管理都是起着非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，比如對於績效面談的技術方面，就講述了，作爲管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此爲榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任心。
做績效管理其實我們把它想複雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因爲缺少太多的溝通了，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考覈存在於流程過程中，關鍵性指標不能過於多，2—3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考覈，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。
總結此次培訓，概括爲以下幾點體會：
1、 創建“追求卓越”爲企業文化爲背景的公司及個人價值取向，從細小處做起，從粗框架到細滲透，唯一要的就是行動。做了纔能有效果。只在公司普遍達成這種價值取向，才能在工作中形成良好的互動，而不是被動的接受。才能形成普遍的信任與有效的執行，並且能夠超越目標的執行。
2、 所謂以目標爲導向的整體績效管理，核心就是目標的明確，執行的主體應是所有的部門主管及員工，而不僅僅是HR（人力資源）部門，績效目標的設定與執行應是所有部門共同願景的結果，明確績效管理的主體才能體現“ 整體”這一概念。
3、 KPI（關健績效指標）指標的設定絕不可以用封閉的部門考覈指標來設定，而應是以部門之前可以相互融合的指標爲導向，這樣才能避免部門走向矛盾對立的誤區。在此借一培訓時所用例子可以很好的說明，美國西南航空有一個考覈飛機利用率的指標爲：飛機從降落到重新起飛的時間的考覈指標。這個指標就是將地勤部門與機修部門的共同任務融爲一體。避免了互相之間的相互扯皮。當然，指標的設定因公司業務的不同而不同，但有智慧地設定可融合的指標是績效管理成敗的關鍵因素之一。
4、搭建並保持透明與開放的溝通渠道是提升目標管理實現重要方面。溝通渠道不僅在形式上要有，而且要保證渠道是開闊的公速公路，不是隻有下達的“排水管道”，只能下達而不能上傳。重要的是上傳，才能保證下達的有效與準確。如何保證？首先要做要渠道的及時反饋，只有呼應的溝通之道才能形成良好的`溝通機制；第二，要保證溝通通道的安全性，並形成制約均衡的關係；第三，搭建多樣化的可選擇的溝通通道，這也可以保證以上第一，第二點的實現。
5、明確的崗位職責的界定與有形無處不在的提醒很重要，很難想像一個員工在公司都沒有給其崗位清晰的崗位定義的情況下還能很好工作並做出卓越業績的事情。如果公司在崗位職責或是部門職責都未有很好定位的話，員工也會很茫然，僅能憑自已的揣測而行，揣測的好壞決定了與公司整體目標是並行還是背道而馳二種結果。如何定義部門及崗位職責？以部門或崗位的業務輸入及輸出關係來進行界定，並且取其融合部分作爲KPI（關健績效指標）。
6、預算目標執行要實現承諾制並形成制度化，預算是在共識達成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越爲導價值導向去完成。預算要實行滾動預算，而不是僵化的預算，以年度預算爲大目標，以季與或月度預算爲執行目標，二者可以不一致，對未實現的季或月度目標應是立即加入的到下個考覈週期之中，而不是均攤至後期各月。加強預算實現有緊迫感。
7、績效的設定的要透明，績效的評估要公正，有年初的崗位及部門職責定義，有個人的承諾，有清晰的考覈KPI，有明確有績效薪酬計劃。形成透明公正的績效管理體制，有助於公司與部門，部門與部門，部門與員工之間的相互信任關係。
8、定期讓績效主體當事人對所有人、財、物的目標進行偏差分析，主要問題及原因分析，提出改進建議。
9、作爲部門經理人，發展業務與培養員工（接班人或儲備人員）同等重要。只有帶動員工的共同發展整體的目標才能更容易實現。
10、運用信息化的手段去更好的、更及時的工作。隨着社會的發展及信息的迅間萬變，沒有信息技術的支撐往往再好的目標，再好的行動，結果也有可能是事倍功半，信息技術的應用往往在考覈及目標實現保證透明、及時，公正起到很大的作用。
11、企業的成功應是全方位的成功，而不僅僅是利潤目標的實現，它應是包括財務績效，顧客價值，內部流程，員工學習創新的綜合成功。
下面是我對公司在建立績效考覈制度的一些建議：
1、KPI的提取應該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；
2、各部門或各崗位的績效考覈KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考覈指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因爲一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題。遵循共同的價值導向；
3、在制定績效考覈指標時，需要根據公司的價值觀爲導向來制定，比如我們公司提倡什麼/禁止什麼等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考覈指標中；
4、績效考覈實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考覈的過程中走樣。