人力資源管理師如何做好員工的培訓
在戰略方向沒有確定之前，任何戰術都無所謂好壞。正如一句英國諺語：對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。可見正確的戰略對企業發展是何等重要。那麼，企業要建立科學的發展戰略得修煉什麼呢?一是會領先半步，煉就一雙火眼金睛，靈光閃現就有戰略眼光;二是找準自己的戰略高地(位置);三是要善於把握自己相對優於對手的核心能力;四是通過“有所爲有所不爲”建立核心競爭優勢;五是制定戰略時要有危機意識、風險意識，可以借用外腦避免決策失誤。
與時俱進：煉就戰略眼光
什麼是戰略眼光?以中國的萬燕VCD、日本索尼的“隨身聽”和美國IBM爲例。
19xx年當安徽的萬燕公司生產出世界上第一臺VCD機時，可謂市場銷售率第一。發明人稱得上眼光獨到和對新技術理解深刻，但5年後萬燕奄奄一息時，愛多公司卻以同樣的產品奪取了“末代標王”稱號，這之間的差距說明——如何讓自己的企業具有戰略眼光比只是個人的戰略眼光更重要。外語
還有IBM的“變名革命”。創始人老沃森1924年做出一項決定，變更原“計算製表記錄公司”爲“國際商用機器公司”(IBM)。此前，他根本沒做過一筆國際業務。但這一戰略決定引領IBM公司在20多年後成爲世界上最大的公司。
再來看索尼以“隨身聽”享譽全球。其始創人留下的企業差異化戰略“不喜歡做與別人同樣的事”，以這一創新精神爲代表，索尼把每項家電產品都推向極至。
縱觀全球的商業鉅子們，他們的成功皆得益於其高瞻遠矚的戰略眼光。先說本世紀初美國商人威廉·胡佛，1908年，當他認識到汽車必將取代馬車成爲人們代步工具後，毅然放棄他正爲馬車配套生產皮革製品的生意，轉而生產真空吸塵器，他的決定引發了一個巨大的真空吸塵器市場;CNN總裁泰德·特納以戰略眼光，首開24小時不停頓播報新聞節目的先河;比爾·蓋茨的戰略眼光從把WINDOWS軟件與IBM計算機捆綁銷售中表現出來;邁克爾·戴爾的戰略眼光則表現在抓住網絡展開網上直銷的先機。他們的戰略眼光時時提醒人們：保持與時俱進的思想正是其眼光敏銳的溫牀。
這種戰略眼光除了智慧靈機般地閃現，還展現出這些領導人堅定的決心和企業上下因此而形成的強大凝聚力。從他們身上不難看出，任何一個成功的企業要麼有最出色的產品，要麼採用了最恰當的生產、銷售方式。隨後，爲搶佔市場而採取攻擊性營銷策略;爲保住市場而對顧客“甜言蜜語”;爲了保持活力而不間斷地對內部整頓;爲取得社會認可而對外展現自身的文化和價值觀。
而中國的企業家不缺少智慧和足夠的戰略頭腦，但要想擺脫企業因人而盛，因人而衰的怪圈:第一要做的是讓企業也具備智慧的頭腦，第二是讓企業的頭腦學會不斷學習和更新。
深謀遠慮：尋找戰略高地
什麼是具有“遠慮”的企業發展戰略呢?我認爲，一家企業就像一個人在整個社會環境中尋找自己的位置一樣：其一，要看清楚自己所處的市場環境;其二，要弄明白眼下消費潮流的走向，其中還包括某些產品的特殊的市場規律。
例如飲料等一次性消耗品的市場優勢在於，人們前一次的消費幾乎不影響後來的'消費，市場時時存在，並隨着收入水平的增長而逐步擴大，該行業的企業不愁沒飯吃，只不過受制於“恩格爾定律”即“食物支出在總支出中的比重呈下降趨勢，市場的發展不如總體市場容量的發展快”而已。
而像家電類等耐用品比前者就呈市場劣勢，在激烈的市場競爭中，耐用品的耐用性成爲必然的要求，而一旦產品耐用，在人口沒有重大增長的相對靜態的條件下，在產品日益佔據市場的同時，其市場容量則日益變小，不過它屬於需求價格彈性小和需求收入彈性大的商品，能夠從價格上漲和收入增長中獲得更大的利潤，利潤率較高，一定程度上彌補了市場容量上的不足。
但耐用品市場容量日益飽和，市場開拓日益艱難的壓力卻是客觀存在的;其三，要預測出未來5年自己行業的發展趨勢。也就是說在分析了以上三者後，並找到自己的企業什麼事能做，什麼事不能做;什麼事擅長，什麼事不擅長;什麼事有利，什麼事不利，這些帶有方向性，能改變決策和未來發展的走勢。並以此來充實、規範自己，才能使自己的企業朝着可持續、穩健性的良性循環的方向發展。而只有制定出這種具有超前、長期、創新的發展戰略，企業纔不會因“逞一時之能而盲目擴張;遇少許風險
會迷失方向，貪眼前暴利就偏離主業。
同時，我們企業的戰略決策也應當是針對目標的。如果目標定錯了，經營戰略決策也不會正確。我們許多國有企業曾經把產量作爲第一目標，結果造成庫存積壓，賣不出去;後來一些企業又把銷量作爲第一指標，結果產品是賣出去了，但錢卻收不回來，導致鉅額應收賬款被拖欠的“負增長”。
企業是當投資資本回報高於資本成本時，它纔是真正意義上的“賺錢”。例如，當你的企業提出了“力爭使顧客滿意”的CS經營作爲一個核心戰略時，就要在制訂任何計劃，採取任何行動之前先回答這個問題：這是否有助於提高顧客的滿意度?能，你就大力推行;不能，你就趕快打住，要做到這一點並不容易。