績效考覈培訓心得1
xx月xx日，x參加了x主講的《目標管理與績效考覈》培訓課，一下午的學習讓x受益匪淺，剛開始x對績效考覈的概念、意義、作用等都不是十分了解，參加了這次培訓後，頓時有種茅塞頓開的感覺，現將學習心得總結如下：
一、績效考覈是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、考覈內容及考覈方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，並確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。
二、績效考覈得目的及意義是爲了實現公司和員工的共同進步，這並不僅僅是爲了薪酬體系的設計，績效考覈得根本目的是爲了提升企業和員工的績效能力、工作能力、團隊協作能力，績效考覈管理的作用主要體現在以下幾個方面：
1、就公司而言，可以作爲公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
2、就個人而言，可以瞭解員工長期的績效表現，同時可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力，並且作爲員工職業發展過程中，選拔、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的發展趨勢。
3、管理層面，績效考覈是公司評價員工表現的基礎，公司可以根據績效考覈來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。
這次培訓讓x印象最深刻的是x所講的PDCA管理方法：首先確定一個目標，再結合自己的崗位職責，制定計劃、執行、檢查、改進，遵照這樣的流程，可以讓x在工作和生活中做事情變的井井有條，同時能發現問題，解決問題，從而提高在工作中、生活中做事情的主動性、積極性以及工作的效率，使x的工作能力和個人素質都得到有效地提升。
績效考覈培訓心得2
近一個月的學習，我熟悉了獵才與人力規劃處招聘、人員管理和運營監測各模塊的工作，並參與到招聘的日常工作中，從學習招聘制度、流程，熟悉各種招聘渠道的使用，到實際招聘的操作。在員工發展處績效管理模塊中和浙江、河北、**和江蘇的人事專員們一起探討了績效工作遇到的困難和解決方法，對今後的績效工作有深遠的指導意義。對於薪酬管理、員工關係管理、幹部管理、黨建和幹部信息管理模塊，經過指導老師的講解，對相關文件、制度都有了瞭解。
一、通過學習對部分模塊工作的總體感受
（一）公司形象樹立需站在應聘者的角度去考慮問題
招聘過程是公司代表與應聘者直接接觸的過程，在這一過程中，負責招聘的人的工作能力、對公司的介紹、如何接待人員安排面試、拒絕什麼樣的人等都會成爲應聘者的評價企業的依據。招聘過程即可能幫助企業樹立良好形象，吸引更多的應聘者，也可以損害企業形象、使應聘者失望。例如在招聘過稱中，我們會簡要的和應聘者介紹公司的背景（包括公司成立的時間，公司的組織結構，應聘部門的主要工作等等）無形中就爲企業做了次免費廣告。那麼，招聘人員的素質高低，也直接決定了這次廣告做的成功與否。另外，當面試官不能及時面試應聘人員或是等待較長時間時，我們就需要安撫他們的情緒，並及時覈實面試時間，做好面試安排。因此，成功的招聘即使應聘者並沒有被錄取，也會對公司留下良好的印象，那麼這種良好的印象就有利於公司未來發展和樹立公司正面形象。
（二）合理的操作有利於績效考覈真實反映
績效考覈包括五個環節，績效計劃、績效輔導、績效考覈、績效反饋和績效應用。它的重點不在於得到績效考覈的結果，而是希望員工能夠根據公司的發展目標不斷跟進，達到持續改進的目的。但是在操作上如果忽視這個問題，那麼績效考覈就會流於形式，績效結果也無法真實反映。例如，在績效計劃階段，就需要部門做好每一個崗位的崗位說明書，結合崗位說明書填寫員工績效考覈計劃書。在具體操作時需要部門負責人與員工溝通達到共識，雙方簽字確認，以此作爲考覈得分的標準。我們在操作時，往往會忽略績效計劃書的作用，將之束之高閣，其實，在績效輔導、績效考覈、績效反饋和績效應用中都要以此作爲標準，來督促員工在考覈期內完成工作目標。否則，員工可能會偏離工作重點，或是在績效考覈表中隨意打分，部門領導也起不到監督的作用，績效考覈以此流於形式。因此，在以後的績效工作中，我們要注重工作的方式方法，經常交流工作中的經驗，規範合理操作，使績效結果得以真實反映。
二、對所參與招聘工作的學習體會
（一）熟悉掌握招聘流程的10個具體環節
總公司招聘流程具有10個環節，包括招聘需求申請、需求信息發佈、簡歷篩選推薦、人員甄選、背景調查、薪資確定、入職審批、聘用通知、入職體檢和報到準備。其中，我參與的有需求信息發佈、簡歷篩選和背景調查。
（二）簡歷篩選的標準
公司的招聘渠道有網絡招聘、內部推薦和校招。爲了補充各種工作崗位，網絡招聘是最常用的一種方式，除了可以節省公司的招聘成本，及時滿足公司的用人需求，還起到了宣傳公司的目的。招聘部門使用的網絡招聘有智聯招聘、中華英才網、前程無憂和公司網站，我在參與簡歷篩選工作時使用的是智聯招聘，以下是我對簡歷篩選的理解和體會。
第一步，初步判斷簡歷是否符合職位要求。
（1）判斷求職者的專業資格和工作經歷是否符合職位要求。
（2）工作經歷至少3年以上，且注意之前所在公司的層次和水平。
（3）第一學歷是否爲國民教育本科。
（4）投遞簡歷人員的態度，主要根據其簡歷信息是否完備，簡歷設計是否過於簡陋判斷。
第二步，結合招聘職位要求查看客觀內容。主要包括個人信息、教育程度、工作經歷三方面。個人信息包括姓名、性別、年齡、學歷等；教育程度包括學習經歷；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等。
個人信息的篩選，在篩選對硬性指標（性別、年齡、工作經驗、學歷）要求較嚴格的職位時，例如人力資源部、稽覈部，要求具備研究生學歷。如其中一項不符合職位要求則快速篩選掉。
求職者工作經歷是查看的重點，也是評價求職者基本能力的視點，應從以下內容做出分析與篩選：
（1）工作時間：主要查看求職者總工作時間的長短、跳槽或轉崗頻率、工作時間銜接等。如在總的工作時間內求職者跳槽或轉崗頻繁，則其每項工作的具體時間就不太會長，這時應根據職位要求分析其任職的穩定性。查看求職者工作時間的銜接性時，如求職者在工作時間銜接上有較長空當時，應提醒面試考官多關注求職者空當時間的情況。
（2）工作職位：主要查看求職者所學專業與工作的對口程度，尤其要看是否有同業經驗，還要注意到之前所在公司的層次和水平。對中高層管理和特殊崗位需要查看其曾經工作公司的大致背景。
（三）背景調查的重要性
背景調查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那裏蒐集資料，來覈實求職者的個人資料的行爲，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。調查的目的：
（1）獲取求職者更全面的信息，供面試官參考。
（2）規避道德風險，驗證工作經歷的真實性及其道德品質的良好性。
（3）規避法律風險，避免勞動糾紛。
背景調查前需要做的準備：
（1）確定調查的對象和範圍，一般是求職者工作經歷中提供的工作單位或應屆畢業生就讀的學校，調查對象應該是人力資源部門人員或其部門直接負責人，應屆畢業生則爲其導師或輔導員。
（2）設計相應的調查問卷或提綱，內容包括工作能力、性格品行、過往工作經歷、學歷學位、資格認證、薪資標準等。
背景調查時需要注意的問題：
（1）設法取得調查對象的合作。開始詢問求職者工作背景前，可以交流彼此工作中的經驗（同業人力資源部門），先得到調查對象的信任及好感，隨後再詢問求職者的工作經歷。這樣可以得到比較真實的調查，不會因爲太正式而只獲得正面評價。
（2）運用一定的方法解決較棘手的問題（主要針對非同業單位）。調查前需要網上了解這類單位的性質和規模，以及求職者工作內容，提前準備好提問話術，這樣就不會在提問時顯得對其一無所知，比較容易處理好談話氣氛。
最後，將調查對象的語言一一歸類，但是切記不能加入自己的主觀意見，否則會影響面試官的判斷。
績效考覈培訓心得3
根據公司安排和工作分工需要，我與公司兩位同事於2月23日參加了大道博一關於績效管理的培訓項目。初步接手公司績效相關的工作，在精讀公司相關制度、規定的同時，這次的培訓讓我對績效管理、流程績效等方面的認識又更深了一層，雖然對於當前的工作而言，可能這次培訓的內容的層次較高，但相信正確理念的引導將有利於後期的績效工作。
通過培訓，在老師深入淺出的剖析講解中學習到了一些新的績效管理的觀念，懂得了在實際中打造一支高績效的團隊的關鍵因素所在，結合講解內容與公司的實際，相應進行總結加強理解和進一步學習。
歷時一天的培訓，基本上是從觀念導入、深化剖析、互動體驗、實踐操作等環節來進行的，觀念導入對績效的理解，形成模式等做了介紹，深化剖析則就卓越績效模型做了整體闡述，下午的時間從一個互動遊戲導入，導出績效形成的過程與相應實施的因素，後面則就過程性KPI做了一定的細化。根據以上課程的相應內容，談幾點體會：
從公司目前的情況出發，在日常工作中一直將績效管理等同於的績效考覈，做績效就是爲了獎金分配或懲罰。應該來說這樣的績效工作離系統的績效管理還有較大的差距。績效是針對於問題改善的，而問題是基於現實與目標的偏差，雖然很大程度上而言，績效的一個重要作用是激勵，但沒有目標的激勵是盲目的，也容易導致成本上升但對公司目標並無貢獻。績效管理的目標就是有效的聚合、利用企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。其中資源是成本，聚合、利用是手段，回報是實現企業目標或企業價值。績效管理管理的目標是在一定的成本的基礎上創造最大的價值，是實現企業目標的槓桿。這一點在互動遊戲的環節感受明顯，參與的所有學員都想獲得更高的分，但對於集體的目標不明確的情況下還是存在對資源的爭奪，雖然最後因爲大家的合作意識和努力成績尚可，但如若在企業內，由於部門間的利益差別更大，可能更容易導致無視總體目標的現象，因而績效的第一步是明確目標，並讓員工接受理解這一目標。
公司現在還處在績效管理工作的起步階段，推進、深化績效管理單靠一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。公司在實行績效考覈的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考覈指標，或者表格太多，主管們認爲，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不願與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考覈時採取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認爲績效考覈不公平等等，這些原因，都將導致績效考覈難以取得真正的成效。總結而言，誠如老師所講，有做績效的願望與需求，但技術、制度、心智模式等因素往往又阻礙了績效的實施，所以績效管理需要持久耐心的推進。
績效工作的推進更多的應該注重在行動中逐步加強，而對於行動，個人覺得丁暉老師講的“5清”具有較好的行動指導作用。這“5清”是：想的清關係，只有明確了各部門，各程序對於公司目標的貢獻的關鍵點才能知道相應的考覈的重心在哪，應該確立什麼樣的考覈分目標，設立適當的指標；說的清事實，明確當前現狀，不是對於問題的一個贅述，也不是對於問題的演繹，而是確實的、具體詳盡的明確當前現狀，分析與目標之間的差距的體現，並把這些現狀形成相應的指標值；寫的清計劃，每一項行動都應該經過周密的計劃，不打無準備之仗，詳略得當的部署，以及對工作中可能出現的狀況的相應措施都是保障後期執行的有力保障；做的清過程，在計劃執行的過程中必然會有很多流程需要規範，只有過程清晰明確才能青春的顯示出各個環節直接的權責，對於結果形成貢獻；要的清結果，對於結果的強調似乎顯得可笑，因爲績效最終必然體現在結果，但對於績效而言既應該是平衡目標的體現，又應該經過清晰的量化而不至於在執行中模糊。
應該來說理論對於我們有引導的作用，能在準備之初給予我們相應的方向指導，但真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去着手做了，纔會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。希望在我們不斷完善公司績效管理的同時也不斷實現公司績效的飛躍！
績效考覈培訓心得4
9月18日，朱總給我們艾華集團的員工上了一堂關於績效管理系統的課程。在課堂上，他主要從績效管理的目的，功能，工作流程，制定方法等方面進行了系統的講解，讓我受益匪淺。下面，我就感觸最深的地方談談我的感想。
在日常工作中我們一直認爲績效管理就是平時所做的績效考覈，認爲績效管理就是爲了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念。我們也會有人把績效管理看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。
建立績效管理體系要我們所有員工共同努力纔有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。
通過績效管理培訓，可以看到其實我們把做績效管理想得複雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考覈存在於流程過程中，而我們平時缺乏太多的溝通！同時，關鍵性指標不能過於太多，2-3個，要靈活，也要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理當成了績效考覈，到了月底考評打分，缺少中間控制過程。
績效管理培訓以前，其實我一直在考慮如何提高生管部成員的積極性，尤其是裁切和計劃這一塊。這次績效管理培訓真的很及時，它給我了很多啓發，下面是通過績效管理培訓後，我對績效考覈方面的一些想法：
的提取應該是從公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰略計劃很好的實施下去，如果不這樣有可能就會出現部門或員工的方向與公司的發展方向有偏差；
2.各部門或各崗位的績效考覈KPI不能僅僅是由上級進行制定，即自上而下，還應該考慮左右結合，比如一個部門的績效考覈指標，除了上級參與制定外，還應該有與該部門評級的人員參與制定，因爲一個部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標的時候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協調問題.遵循共同的價值導向。比如說生管部門計劃員KPI指標的制定就應該與品保部，工程部，製造部相關崗位的KPI指標聯繫起來
3.在制定績效考覈指標時，需要根據公司(部門)的價值觀及相關文化爲導向來制定，比如我們公司（部門）提倡什麼/禁止什麼等等，我們都可以將這些相關的要求固化到績效考覈指標中；
4.在績效考覈實施的過程中，應該提前對一些可能出現的問題想好對策，避免在績效考覈的過程中走樣，績效考覈過程中常見的問題有：⑴認爲績效考覈不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。於是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考覈結果幾乎都是優良。結果造成績效考覈流於形式，不見效果；⑵員工爲了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，首先維護自己的利益，只爲完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣伸手援助，而是坐觀其亂；⑶幹得多、錯得多、扣得多，使員工推卸扯皮，不想多幹工作，導致員工積極性不升反降；⑷跨部門的.多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿；⑸員工認爲績效管理是企業高層藉助中層對基層員工進行控制的手段，從而在企業內部造成績效管理的政治傾向，討好上級、詆譭業績競爭者等；
5.績效考覈體系的建立也可以採用PDCA法進行不斷優化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考覈指標，如何在實施的過程中多進行溝通，收集反饋意見並改進績效考覈中的不足，從而達到績效考覈的目的。總之，做好公司的績效管理需要公司各級各部門的相互協調配合。我們只有制訂了科學合理的績效目標與計劃，全力徹底進行實施與輔導，公正公平地進行績效考覈與評估，及時有效地進行績效反饋與面談，整個績效管理的機制才能真正形成運作起來。讓我們大家共同努力，建立一個良好運作的績效管理系統，我們就向百年艾華邁進了一大步！
績效考覈培訓心得5
最近公司各部門之間組織學習了《關於績效掛鉤》一文 ，雖然我在原工作單位也實行過績效考覈，在報紙、電視臺和一些朋友口中經常看到和聽到績效考覈這句話，褒貶不一，罵的人見多，當然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優越性和先進性，從罵的人口中我看出絕大多數人並不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執行過程中的一些行爲嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經過很多企業實踐並從中提煉總結出的企業管理學中的精髓，爲什麼有些企業不能推廣或起不到應有的效果呢？使我百思不得其解。 通過學習了《關於績效掛鉤》一文使我對以前考覈的不解，現在有了初步的認識，不想誇誇其談，只想敞開心扉談談自己的心得。 首先，我認爲績效考覈是好的，它可以對員工的職責進行定性或定量，並給出一個基本的參數來衡量每個人的工作業績，但它不是績效管理的全部，也不是企業管理的唯一，績效考覈指標的確定必須要本着“公平、公正、科學、合理”的宗旨。既不能好高騖遠（科學），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實地穩步推進。我公司現有部門十幾個（包括生產車公間、科室）沒有專門的考覈部門，部門衆多，但經營種類單一，各部門之間總存在着千絲萬縷的關係-----人際關係、利益關係、平衡關係等等。導致考覈流於形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考覈部門，這個部門只對總公司負責並接受被考覈部門的監督，或者成立臨時考覈小組，人員不確定隨時抽派，並建立
二次複覈制度，對有異議、有疑問的單位進行復核，杜絕好好先生。
第二，我認爲績效考覈是有前提條件的，企業應讓員工達到“四個滿意”中一個或多個才能體現績效考覈的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什麼都不滿意，很難想象你對他怎麼考覈，在現有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高並看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（並不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達到一個滿意的指數呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認爲在制定考覈指標時權重的量不能太大，因爲實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當日心情都能左右他的決定。
第三、我不想再談績效考覈了。我認爲績效考覈只是績效管理的一部分，而績效管理又只是企業管理的一部分，所以我想淺談一下我對企業管理的一些看法，曾文教授在很短的時間裏談到企業管理包涵企業文化、領導力和執行力等，並分別闡述了他的一些觀點，而我認爲這三者是相互相成的，是密不可分的。如果一個下屬對他的領導不認可、不服他就不可能形成堅決的執行力，如果一個領導不具備個人魅力、領導藝術、工作能力，也不可能形成強有力的領導力，執行力是企業發展的動力，領導力是企業發展的根本。執行力需要領導力來體現，領導力需要執行力來證明，只有領導力和執行力都具備了才能
造就優秀的團隊和企業的壯大。經過時間的考驗，文化的積累，精神的沉澱慢慢的就形成了企業文化和企業精神。
最後，我認爲不管推行什麼政策、制度、方案，只有宣傳和引導到位了，員工的思想通了，認識提高了才能逐步推廣，並在執行的過程中不斷的發現問題並及時的修改和調整，使其逐漸完善，才能更加適應現有體制和企業的發展。