根據調查顯示，在企業各項激勵因素中，薪酬仍然是最爲主要的激勵因素。如何進行年終薪酬盤點?小編來告訴你!
爲充分發揮薪酬在企業“選、用、育、留”的積極作用，在年終時，人力資源部門通常需要對企業一年來的薪酬管理工作進行一次盤點，以便於持續改進，實現管理提升。
在進行薪酬盤點前，首先要明確企業薪酬體系的構成，通常規範的企業薪酬體系構建如下圖所示：
在對企業薪酬體系調研清楚的基礎上，運用薪酬盤點“五步法”對D企業的薪酬管理工作進行了一次全面盤點。
第一步：薪酬策略是否符合企業發展戰略的要求
根據企業戰略目標、發展階段、財務承受能力以及企業文化特點等，薪酬策略主要分爲市場領先者——薪酬水平領先策略;跟隨者——薪酬水平跟隨策略;保持者——人工成本優先策略等三種。D公司是有着20多年曆史的企業，從發展階段看處於成熟階段。同時企業確定了從單一產品向全產業鏈延伸的發展戰略，需要吸引、培養一批高端技術、營銷與管理人才，綜合以上各因素考慮，D企業宜採取市場領先者的薪酬策略。
第二步：薪酬水平是否和市場接軌
進行薪酬市場調查，將企業的薪酬水平與市場薪酬水平進行對比，確定企業的薪酬是否具有市場競爭力。
可採取的調查手段，一是人力資源部門通過所在城市人社局發佈的年度工資指導線對所在區域的薪酬水平有所瞭解;二是通過行業協會對所在行業的薪酬數據進行了解;三是藉助外部專業薪酬調研機構進行調查，得到企業各個層級薪酬水平與行業平均水平的相對值，在制定和分析企業薪酬水平時候可以不至於脫離行業實際，避免招不到人才或者人工成本過高等現象。項目組通過以上手段的綜合使用，對D公司各崗位職級的薪酬水平與市場水平進行了對比，得出了其薪酬水平處於市場領先的結論。
第三步：薪酬等級是否體現不同的崗位價值、個人能力和工作業績
通過盤點,項目組發現D公司的薪酬設計極不規範，①從橫向上看，沒有一個統一的薪酬等級設計方案;②各崗位的薪酬等級沒有拉開差距，關鍵崗位的薪酬等級差距額過小;③實行是窄帶薪酬，各職級間沒有重疊，導致員工的晉升通道狹窄，優秀員工和關鍵崗位人員由於看不到發展空間，而積極性不高，甚至出現離開企業的現象，不同程度上影響了D公司的競爭力。
第四步：薪酬結構是否體現崗位序列特點
薪酬結構可以由固定薪酬和浮動薪酬的比例確定。可以根據崗位承擔的責任和風險，同時參照行業慣例，確定具體比例。一般的設計原則爲中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業務部門的固定薪酬比例較管理部門低。通過對D公司的盤點發現，一是中層人員和一般員工的固定和浮動薪酬比例差異不大，沒有體現崗位差異性;二是各崗位雖設計有浮動薪酬，但從來沒有與績效考評結果掛鉤，浮動薪酬基本也變成了固定薪酬。
第五步：薪酬管理是否動態跟進
對薪酬進行日常管理非常重要也最容易被忽視。薪酬管理工作的重點，一是對員工由於職位晉升、職位變動，需要及時對相關人員進行薪酬調整;二是薪酬與績效管理、績效評價結果的聯動，即根據相關制度規定，定期對考評爲優秀的員工進行薪酬變動;三是公司薪酬的整體調整，這主要根據社會物價指數變動或通貨膨脹情況，依據企業是承受能力，在不破壞原有薪酬結構的情況下，對公司全員薪酬水平進行一定幅度的整體調整。
通過盤點發現D公司日常薪酬管理水平不錯，存在主要問題是在進行員工薪酬調整時，由於績效評價工作做的不到位，在對員工薪酬進行普調時缺少公開、透明的標準和客觀依據，主要憑領導的感覺和印象決策，其結果往往是事與願違，薪酬得到晉升的員工不滿意，沒有晉升的員工更不滿意，嚴重挫傷了員工的積極性和工作動力。
在進行年終薪酬盤點時，需要通過多種手段同步使用，才能使盤點工作取得全面、真實的數據、信息和結果，從而爲來年工作的改進提供真實的改進方向。具體實施中最常用的有以下四種：
1、訪談—主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導和反饋;
2、問卷—對各部門負責人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調查問卷，問卷的內容可以根據薪酬管理體系的構成要素進行設計，從而保證問卷對可能出現問題領域的涵蓋，其中對部門負責人的問卷可以是記名的，因爲不同性質的部門對企業薪酬管理等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問卷必須是無記名的，以保證員工能夠暢所欲言;
3、座談會——根據解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側重，舉行高中層和員工的座談會以及基層員工代表的座談會，目的是讓高中層瞭解基層員工的真實想法，同時也可避免可能出現的信息失真;
4、外部調查——主要通過每年行業統計數據的公佈，以及藉助專業機構進行的薪酬專項調查。
年終盤點的目的`是爲了持續改進，實現管理提升，所以盤點的內容如何使用才能發揮最大的功效，成爲年終盤點接下來馬上面臨的任務，D公司人力資源部在諮詢組的指導下，確定了下一階段工作思路：立足企業實際，找出共性問題，解決差異性問題。
從諮詢的角度看，幾乎每家企業在人力資源管理方面都存在這樣或那樣的問題，尤其在薪酬方面，傳統制造業近年來受經濟下滑、市場疲軟，人工成本上升等因素影響，面臨着巨大的壓力。因此，在未來3-5年內，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是爲數不少的企業人力資源部的重要任務。所以需要立足企業實際解決問題，重點關注能夠改進的地方，才能取得高層的認同，公司的資源支持，實踐也證明管理改進帶來的效益也是巨大的。
首先找出共性問題：從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。經過盤點後的分析，D公司比較典型的是薪酬的內部公平性問題，該公司的實際薪酬水平雖然在區域市場處於領先地位，但由於薪酬內部結構設計的不合理，導致各職位層級間的薪酬等級沒有拉開適當的差距，沒有體現不同崗位間對企業不同的價值貢獻，改進的目標就是進行職位評估，根據評估結果優化設計薪酬方案，解決內部公平性問題，才能激發出大多數員工的積極性和潛能。
其次，是解決差異性問題。公司D比較突出的問題沒有建立多條職業發展通道，由於該企業規模不大，行政管理職位的數量極爲有限，嚴重製約了那些有理想、有才幹，能力較突出員工的職業發展。爲此，需要根據企業業務特點，在進行崗位分類的基礎上，除行政管理外，增設“專業技術、市場營銷、技能操作”等職業通道，並與薪酬體系對接，通過這樣制度化的安排，可以在不增加多少人工成本的基礎上大幅度提高員工的滿意度，使優秀的員工看到了晉升的希望，同時也爲企業吸引、保留優秀人才提供了良好條件。
經過多方位、多層次以及多手段的年終薪酬盤點，立足企業實際，找出共性問題，解決差異性問題，D公司的人力資源部不但爲公司領導提交了一份滿意的年終盤點報告，並就下一年度的薪酬管理改進和提升制定了切實可行的工作計劃，得到公司高層領導的好評與支持。