思考Schenker作爲一個公司，在其組織列中使用了供應鏈管理的理念的方法來達到這一目的。訪談Schenker的客戶，供應商及工作人員數，其中最寶貴的是已經觀察了在德國埃森市的供應鏈管理研討會。
一、物流企業管理
(一)物流的涵義
物流英文爲“logistics”，它涵蓋了從原材料的最初供應者到產品生產者――進入了生產過程、從產品的生產者到最終用戶--進入了消費過程，以及其間所包含的流通過程在內的全部物品(產品、商品)的運動過程。按照目前被全球普遍認同的，由美國物流管理協會所下的最新的定義是：“物流是供應鏈過程的一部分”，就是以滿足客戶需求爲最終目的，以合適的價格及時完成原材料的採購，優化庫存管理以減少營運資金佔用，合理規劃配送路線以降低運輸費用，利用先進的運輸方式以減少商品轉移過程中的消耗，從而在整體上優化企業的供應鏈，降低企業的總成本，創造新利潤。
相應的物流功能性活動則包括：交通運輸、倉庫管理、工業包裝、物資搬運、需求預測、訂單處理、客戶服務、分銷配送、物料採購、存貨控制、工廠和倉庫或配送中心的選址、零配件和技術服務支持、退貨處理、廢棄物和報廢產品的回收處理等。
(二)物流管理的定義
物流管理(Logistics Management)是指爲以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平，對物流活動進行的計劃、組織、協調與控制。(1)物流管理既要實現最低化的成本管理，又要確保客戶對物流服務質量的滿意，可見，成本和服務是物流管理的側重點。(2)物流管理不僅僅是對單個構成要素的管理，而是一個動態的、全要素、全過程的管理。(3)物流管理就是要通過有效的計劃、組織、協調和控制等手段，合理地組織各種要素的搭配，實現整體最優。
在物流戰略管理過程中，制定物流系統戰略目標主要包括：服務水平目標、物流費用目標、社會責任目標和經濟效益目標等內容。
(三)物流管理的目標
(1)現代物流管理以實現客戶滿意爲第一目標，這裏的客戶不僅指物品的需求方，還包括物流服務的接受方，即物流業務的委託方。客戶滿意是一個綜合指標，具體包括效率、質量、速度、成本、安全等等。
(2)現代物流管理以整體最優爲目的，這裏的整體最優表現爲對運輸、儲存、裝卸、庫存、配送、信息等基本功能要素實施優化管理，處理好物流各要素之間的“二律背反”關係，在保證物流系統效率與質量的前提下，實現物流成本的最小化。
(3)現代物流管理既重視效率更重視效果，即在確保整體最優的基礎上充分重視環保、公害、交通等因素，積極發展符合21世紀發展潮流的綠色物流。
(四)物流管理的原則
(1)在總體上，堅持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務的前提下，對物流系統的構成要素進行調整改進，實現物流系統整體優化。
(2)在宏觀上，除了完善支撐要素建設外，還需要政府以及有關專業組織的規劃和指導。
(3)在微觀上，除了實現供應鏈的整體最優管理目標外，還要實現服務的專業化和增值化。現代物流管理的永恆主題是成本和服務，即在努力削減物流成本的基礎上，努力提升物流增值性服務。
(五)物流戰略管理目標的確立標準
(1)成本最小。成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。
(2)投資最少。投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，可以採用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小於投資的減少則這些方法均不妨一用。
(3)服務改善。服務改善，是提高競爭力的有效措施。隨着市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成爲公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。
二、物流企業戰略
(一)物流企業戰略
什麼是戰略?一個組織打算如何實現它的目標和使命所採用的謀略叫做戰略。大多數組織爲實現自己的目標和使命，可以有若干種選擇，戰略就與決定選用何種方案有關。戰略包括對實現組織目標和使命的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。
(二)物流戰略管理
物流戰略管理(logistics strategy management)是對企業的物流活動實行的總體性管理，是企業制定、實施、控制和評價物流戰略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業的物流活動與環境相適應，以實現物流的長期、可持續發展。
(三)物流戰略的基本內容
物流戰略的基本內容包括：物流系統的宗旨(使命)、物流戰略目標、物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型、物流戰略態勢，以及物流戰略措施和物流戰略步驟等內容，其中物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢又稱爲物流戰略的基本要點。物流系統的戰略目標是由物流系統宗旨引導、表現爲物流系統目的並可在一定時期內實現的量化成果或期望值。物流系統戰略目標對物流戰略基本要點的設計與選擇有重要的指導作用，是物流戰略規劃中的各種專項策略制定的基本依據。
(四)物流企業戰略的構成要素
企業戰略一般由四種要素構成，即產品與市場範圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。安索夫認爲這四種要素可以產生合力，成爲企業的共同經營主線。有了這條經營主線，企業內外的人員都可以充分了解企業經營的方向和產生作用的力量，從而揚長避短，發揮優勢。
(1)服務與市場範圍
它說明物流企業屬於什麼特定的服務領域，因爲對於物流企業而言，其產品就是物流服務。按照物流企業服務的功能領域可以劃分爲：國際物流服務、區域物流服務和市域物流服務。按照其核心業務能力大致可以分爲：綜合物流管理服務、商品配送服務、區域性時效性運輸、快遞服務、現代倉儲、傳統物流服務以及其他物流服務。
(2)成長方向
它說明物流企業從現有服務與市場相結合向未來服務與市場組合移動的方向，即企業經營運行的方向，而不涉及企業目前產品與市場的態勢。市場滲透是通過目前的物流服務與市場的市場份額增長達到企業成長的目的。市場開發是爲企業物流服務尋找新的消費羣，使物流服務承擔新的使命，以此作爲企業成長的方向。服務創新是創造新的物流服務項目，包括一些物流增值服務等，以逐步提升或替代現有的物流服務，從而保持企業成長的態勢。多種經營則獨具特色，對於物流企業來講，它的服務與使命都是新的，換言之，企業步入了一個新的經營領域。在前三種選擇中，其共同經營主線是明晰的和清楚的，或是開發新的市場營銷技能，或是開發新產品和新技術，或者兩者同時進行。但是在多種經營中，共同經營主線就顯得不夠清楚了。應當看到，增長向量指出了物流企業在一個行業裏的方向，而且指出企業計劃跨越行業界線的方向，以這種方式描述共同的經營主線是對以服務與市場範圍來描述主線的一種補充。
(3)競爭優勢
競爭優勢說明了企業所尋求的、表明企業某一服務類型與市場組合的特殊屬性，憑藉這種屬性可以給物流企業帶來強有力的競爭地位。一個企業要獲得競爭優勢，或尋求兼併，謀求在新的服務領域或原服務領域中獲得重要地位;或設置防止競爭對手進入的障礙與壁壘;或進行新技術開發，產生具有突破性的增值服務，以替代舊服務。
(4)協同作用
協同作用指明瞭一種聯合作用的效果。安索夫指出，協同作用涉及企業與其新產品和市場項目相配合所需要的特徵。對於物流企業而言，協同作用意味着物流鏈各環節的協同一致和整體性，也就是追求整體的最優性。這種協同作用通常又被描述爲1+1>2的效果，也就是說企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大於各個經營單位各自努力所創造的效益總和，這也是現代物流業發展的共同化趨勢的根本原因之所在。
作爲體現協同作用的一個實例就是第三方物流的興起。第三方物流通常是指由物流勞務的供方和需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者，從某種意義上講，它是物流專業化的一種形式。
第三方物流企業使得物流服務的各個功能環節能夠協同工作，從而提高企業的總體獲利能力。協同作用是衡量物流企業新服務與市場項目的一種變量。如果企業的共同經營主線是進攻型的，該項目則應運用於企業最重要的要素，如物流服務網絡、物流技術等;如果經營主線是防禦型的，該新項目則要提供企業所缺少的關鍵要素。同時，協同作用在選擇多種經營戰略上也是一個關鍵的變量，它可以使各種經營形成一種內在的凝聚力。以上四個要素是相輔相成、互不排斥的，共同構成了物流企業戰略的內核[7]。服務與市場範圍指出尋求獲利能力的範圍，增長向量指出這種範圍擴展的方向，競爭優勢指出企業最佳機會的特徵，而協同作用則挖掘企業總體獲利能力的潛力，提高了企業獲得成功的能力。
(五)物流戰略要點
物流戰略要點是物流戰略系統基本方面的設計與選擇，對道路運輸企業(集團)而言，重點內容是要將傳統概念上的兩點(城市、貨運站、運輸樞紐等)之間的貨物位移與兩端點上的延伸服務(如訂貨、取貨、分揀、包裝、倉儲、裝卸、配送、諮詢及信息服務等)緊密
結合爲一體，使貨物(物品)從最初供應者到最終用戶間各個物流環節成爲完整的物流鏈管理。在此基本思想指導下，道路運輸企業(集團)的物流戰略要點主要包括在物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢之中。
(1)物流戰略導向
物流戰略導向指的是物流系統生存、成長與發展的主導方向。物流戰略活動領域中的服務、市場、技術、規模、資源、組織、文化等方面都可能成爲道路運輸企業(集團)經營的物流系統生存、成長與發展的某一主導方向。
(2)物流戰略優勢
物流戰略優勢是指物流系統能夠在戰略上形成的有利形勢和地位。構成物流系統戰略優勢的主要方面有：產業優勢、資源優勢、地理優勢、技術優勢、組織優勢和管理優勢。道路運輸企業(集團)研究物流戰略優勢，關鍵是要在物流系統成功的關鍵因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢經濟有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，關注未來優勢的建立。
(3)物流戰略態勢
物流戰略態勢是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的不斷演變過程和推進趨勢。它反應了道路運輸企業(集團)參與社會物流系統運作時，在客觀上的物資、人力資源表現的競爭能力積聚與實力，以及在主觀上智慧謀略表現的動態組合運作狀況。
(4)物流戰略類型
物流戰略類型是指依據不同的標準對物流戰略作的劃分，以更深刻的認識物流戰略的基本特點，進一步完善物流戰略規劃方案。物流戰略類型的基本劃分，劃分依據物流戰略類型服務項目準時貨運集散戰略、快速貨運集散戰略、整車貨運集散戰略、成組貨運集散戰略、專項貨運集散戰略、國際貨運集散戰略等發展方向物流服務導向戰略、市場需求導向戰略、專有技術導向戰略、規模經營導向戰略、資源優化導向戰略等戰略行爲擴張型物流戰略、穩定型物流戰略、收縮型物流戰略等戰略重點物流系統生存戰略、經營戰略、發展戰略等。
三、現代物流企業戰略
現代物流的精髓就是客戶服務。物流企業是爲目標客戶提供物流服務支持的。物流企業在微觀層面上的客戶服務必須以真實物流需求爲依據。同樣，物流企業在宏觀層面上的發展戰略也必須以客戶的物流戰略調整爲依據。根據現代物流業發展趨勢和物流企業發展戰略的構成要素，現代物流企業可以採用的發展戰略主要包括：集中經營戰略――確定服務與市場領域增強核心業務能力;多樣化經營戰略――拓展增值服務領域，增強競爭能力;企業協同戰略――快速形成服務網絡和經營網絡;信息化戰略――提高服務水平降低物流成本;現代物流人才戰略――重視物流專業人才的培養，提高企業物流管理水平。
現代物流企業可選擇的具體的發展戰略有：
(一)培養核心競爭力
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經起時間考驗的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。核心競爭力主要滿足以下條件：①爲用戶提供核心價值。核心專長必須能夠實現用戶價值，它給用戶帶來的價值是核心的。②具有獨特性。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是爲更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿。③具有延展性。它爲企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。真正的核心專長，必須能夠爲企業向未來新領域拓展作好準備，具備延伸新產品或新服務的能力。企業通過培養核心專長，獲得核心競爭力，形成企業發展的增長極。增長極具有整合作用，它可以把企業的內部及外部資源有效地整合起來，積聚到企業的核心產品或服務的形成上來;同時，增長極又具有擴散作用，它能夠把企業的核心能力在企業內部以及外部進行有效擴散，帶動其他專長或其他企業發展。
(二)即時物流戰略
自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理(Just-In-Time)得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的.生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現爲以下兩個方面：1.即時採購。即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是爲了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是爲了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種爲生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現爲：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量;在生產計劃上，以天爲單位制定每個品種的生產計劃，而且允許生產計劃的隨時變更;在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在於物料或上端產品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻着手準備作業，與此同時，在詳細採購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用戶。所以，即時採購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。2.即時銷售。對於生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨(DIgital Packing)或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智能化，原來的中小批發商或銷售部以轉爲廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用;而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所說的物流系統的構建外，信息系統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率(如POS系統、數字庫存管理系統等);另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的在線化、正確化和即時化。
(三)物流企業資源整合
資源整合就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個爲客戶服務的系統。在戰術選擇的層面上，資源整合就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以凸顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。雖然兼併重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，儘管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的範疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。其方法目前主要有橫向和縱向兩個類，橫向整合以功能爲主，縱向整合以規模擴張和網絡化爲主。從整個物流系統出發，可以知道物流整合力就是硬件和軟件的合一，是物流企業對市場發展所具有的適應力、協調力和綜合力的總和。物流整合力=物流設施×營銷能力。具體到資源整合的模式，基本上有兩種：一種是物流企業內部的資源整合;另一種是物流企業內外資源整合，包括物流企業及其集團內部的資源整合以及物流企業與外部企業的資源整合。目前，在中國物流行業，與物流有關的資源整合有以下幾種情況：物流企業的內部資源整合;非物流企業將物流作爲核心業務的資源整合;在企業資源整合中引入物流概念;物流企業之間的資源整合;物流企業與非物流企業之間資源整合;非物流企業與物流企業的資源整合。總之，物流企業的資源整合必須從戰略的高度進行把握，物流企業的決策層在實施資源整合的時候，必須牢牢把握住兩點：對企業內部資源的整合是利益的調整，對企業外部資源整合是價值的交換。
(四)物流供應鏈管理
伴隨着人們對物流管理認識的逐步加深，些學者從理論上對物流管理進行了規範化和系統化的研究。企業爲有效完成物流活動，提高自我競爭優勢，必須引入供應鏈思想，與供應商及顧客合作形成整合式管理。2001年，美國物流管理協會對“物流管理”進行了重新定義[8]，將物流作爲“供應鏈過程的一部分”，之後，Bowersox DJ和Closs DJ在《供應鏈物流管理》一書中進一步對供應鏈管理中的物流進行了詳細分析，提出一體化物流的觀念，認爲一體化物流的功效在於，它與供應鏈保持同步，把供應鏈連接成爲一個全程的、完整連續的運作過程，是供應鏈有效銜接的基礎[9]。供應鏈管理的本質是一種集成化的管理思想和方法，物流管理是供應鏈管理的一個重要領域。從系統的角度看，供應鏈物流管理是將供應鏈中的上下游企業作爲一個整體，通過彼此合作，信息共享，實現庫存在整個流通過程中的合理配置，提高物流的快速反應能力，降低物流成本的一種物流管理方式[10]。供應鏈物流管理意味着物流管理整合的範圍已經由侷限在個別企業擴展到供應鏈的上下游企業，物流合理化的範圍也擴展到流通的全過程。零售業實施供應鏈物流管理的目標就是在總成本最小化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總週期時間最短化以及物流質量最優化之間尋找最佳平衡點，以實現供應鏈績效的最大化。供應鏈物流管理的關鍵是核心企業如何管理好彼此企業間的關係，如何通過共同的信息平臺來實現對最終消費者需求期望的滿足，而共享的信息化平臺和共同的技術標準則是企業間合作和聯繫的紐帶，因爲，只有建立共同的信息平臺和技術標準，才能降低彼此間的交易成本，提高供應鏈整體的競爭能力。我國物流理論與發展相對落後，供應鏈管理思想的引入是近幾年的事。但隨着市場經濟發展，我國物流理論與實踐有了很大發展。供應鏈管理是隨着當今企業面臨的競爭環境下產生，從供應鏈管理的概念和理念來來看。通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使正常管理的職能，進行計劃、組織、協調與控制來達到供應鏈管理的根本目的，增強企業競爭力。供應鏈管理把所有節點企業看作一個整體，強調和依賴戰略管理。採用集成的思想和方法，通過管理庫存和合作關係達到高水平的服務，強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。在供應鏈管理中，成本管理是供應鏈管理中的主要環節，供應鏈成本包括企業在採購、生產、銷售過程中爲支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本爲手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。
(五)戰略伙伴關係的建立
隨着生產方式的轉變，傳統的以生產爲中心的企業關係模式開始向物流模式關係轉化。爲達到生產的均衡化和物流的同步化，企業各部門間及企業之間開始合作與溝通。但這種基於物流關係的合作，僅僅處於運作層。隨着科技的發展和市場競爭的加劇，要求企業從戰略的高度來考慮企業之間的合作，於是就產生了戰略伙伴關係的企業模式。未來的競爭，不僅發生在企業之間，更多的將發生在聯盟之間。企業經營業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函數，而且主要是企業所在聯盟管理好壞的函數。合作不再侷限於供應商和顧客之間，而且擴展到競爭者之間，以及所有企業之間。競爭也不僅僅被看做是產品與產品、公司與公司之間的競爭，而主要是聯盟內部或者整個企業系統中爲取得中心地位而進行的競爭。物流企業建立戰略伙伴關係一方面可以向供應鏈中的顧客和供應商延伸，共同合作，確立實現最大價值的最佳模式;另一方面，物流企業還可以與其他資源互補的物流企業合作，建立行業內的戰略伙伴關係。但在這個過程中，物流企業要努力使自己佔據主要市場份額，強化同主導客戶、重要供應商和主渠道的關係，增強自己的討價還價能力。一個物流企業與戰略聯盟，如果具有特異化的能力，能爲顧客提供最大的附加價值，同時，還能幫助合作伙伴參與到新的市場中去，那麼，它就會成爲聯盟的中心。許多物流企業在與供應商和客戶締結聯盟的過程中，由於缺乏自己的核心專長，就成爲雙方面的附庸，沒有主動權，也沒有獲利的潛力。
(六)現代信息技術與管理技術的運用
物流信息化，是指物流企業運用現代信息技術對物流過程中產生的全部或部分信息進行採集、分類、傳遞、彙總、識別、跟蹤、查詢等一系列處理活動，以實現對貨物流動過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動。物流信息化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的必然要求和基石。那麼，隨着我國物流業的快速發展，物流信息化也顯得越來越重要。信息化的來臨導致了物流功能的改變，物流不再僅僅傳輸工業產品，同時也在傳輸信息，各種信息被聚集在物流中心，經過加工、處理，再傳播出去。信息社會使物流成爲一個社會經濟的綜合服務中心。在網絡經濟時代，信息化是第三方物流企業成長的必然要求。信息是物流系統不可或缺的組成部分，諸如條形碼(BC)、電子數據交換(EDI)、管理信息系統(MIS)、射頻技術(RF)、地理信息系統(GIS)和全球定位系統(GPS)等在大型第三方物流企業中已得到廣泛應用。至於彈性製造系統(FMS)、計算機集成製造系統(CIMS)、製造資源系統(MRP)、公司資源計劃(ERP)以及供應鏈管理等物流理論和技術對於第三方物流企業也同等重要。先進技術的應用是第三方物流企業在殘酷的市場競爭中獲得優勢的有力手段。物流企業，特別是從事全球業務的第三方物流企業，業務運作過程中環節衆多、信息量大、信息動態特性和準實時特性突出，信息化十分必要。爲了適應市場競爭的需要，物流企業必須及時掌握貨物運輸的過程、庫存的確切數量、資金的使用狀況，合理地調配和使用運輸工具、庫房、人員、資金等資源，爲客戶提供良好的服務，提供準實時的信息查詢，以及提供各種有關的標準或非標準指標數據。信息技術爲物流信息化提供了最佳條件，爲物流企業內部，物流配送中心與戰略伙伴之間、與上下游客戶之間、與其他社會資源之間的準實時信息交換提供了方便。物流信息管理網絡化，是電子商務時代物流企業活動的主要特徵。我們可以看到現代物流與傳統物流的最大區別之一，就是有了計算機網絡和信息技術的支撐，將原本分離的商流、物流、信息流和採購、運輸、倉儲、代理、配送等環節緊密聯繫起來，形成了一條完整的供應鏈。我國的物流企業信息技術應用雖然有了一定的發展，但與國外相比仍有很大差距。因此要進一步加快我國物流企業信息化的步伐，在各個層次上都要恰當地運用信息化技術，實現物流一體化管理。
(七)全球物流戰略
當今，企業經營規模不斷擴大，國際化經營不斷延伸，出現了一大批立足於全球生產、全球經營和全球銷售的大型全球型企業。這些企業的出現不僅使世界上都在經營、消費相同品牌的產品，而且產品的核心部件和主體部分也趨向於標準化。在這種狀況下，全球型企業要想取得競爭優勢，獲取超額利潤，就必須在全球範圍內配置利用資源，通過採購、生產、營銷等方面的全球化實現資源的最佳利用，發揮最大的規模效益。但是，在此過程中，有兩點是必須加以關注的，一是全球市場的異質性或多樣性，決定了企業“從外到內”的思維方式，即企業不僅要考慮通過規模經濟的實現來降低成本，而且更要考慮積極發揮範圍經濟，既滿足多樣化的要求，又能有效降低費用;二是當一個企業服務全球市場時，物流系統會變得更昂貴、更復雜，結果導致前置時間延長和庫存水平上升。因此，綜合上述兩個問題，企業在實施全球化物流時必須處理好集中化與分散化物流的關係，否則將無法確立全球化的競爭優勢。
四、結論
國內市場對物流配送的需求十分旺盛，物流配送正在成爲國家新的經濟增長點。面對這一形勢，一方面，政府應儘快制定相關的法規政策，改變多個部門管理物流配送的不統一、不協調、不明確的現狀，打破行業壟斷，加強物流配送的市場宏觀調控。建立全國性的物流權威管理機構，負責規劃管理物流配送業和相關市場，增強物流配送業的統一性和整體性，在保證和促進物流發展的同時，保證我國整個國民經濟的健康發展。另一方面，物流配送企業應勇於迎接挑戰，抓住發展契機，積極組織和參與供應鏈管理過程的物流活動或者向獨立的第三方物流發展。當然在發展過程中也不要急於求成，要有步驟、有層次的發展成爲現代化的物流代理中心。