近年來，不少企業、集團爲了由傳統的粗放式經營管理逐漸轉變爲符合現代企業制度要求的節約型管理模式，不遺餘力地對集團公司的財務管理方式進行了改革，我國企業集團有總分公司制、母子公司制和多級法人制度等多種組織形式。如何有效地監控集團公司的資金運作，提高企業集團各單位的資金使用效率、降低資金成本、規避資金風險，是我國集團公司提升管理水平的重要前提。
筆者認爲，在這種情況下，集團公司就要對企業的資金進行集中管理，建立以企業集團資金管理爲核心的新型財務管理模式。
一、集團公司的主要特徵
在市場經濟條件下，“集團公司”是指以資本爲主要聯結紐帶，以母子公司爲主體，以集團章程爲共同行爲規範的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。目前，在我國企業集團化趨勢越來越明顯情況下，如何加強並提升企業集團的資金管理水平，提高對資金的調控能力和使用效益，就顯得尤爲必要。
(一)法律特徵
首先，集團公司是從屬型聯合企業集團的核心企業，其法律地位爲母公司(也稱支配企業)。其次，集團公司是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經營活動，在法律上必須符合國家有關控股公司的規定。再次，母公司與子公司的基本關係是股東與公司的關係，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。最後，母子公司在持股和特別義務上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業集團的共同債務。在特殊情況下，母公司纔對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。
此外，集團公司與子公司以外的集團成員企業的關係，特別是如何實現統一管理依集團章程而確定。
(二)本質特徵
集團公司的本質特徵是一種以母子公司關係爲基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，採取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
集團公司通常由一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關聯企業。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業;關聯企業則指母公司只擁有一般持股關係的參股企業，以及有各種固定性合作關係的企業。總之，母公司只能有一個，而子公司或關聯企業可以有多個。
集團公司從內部組織關係來看，母公司以股權產權爲紐帶，垂直地向下控制其下屬企業。另一方面，集團公司在產權關係上比較清晰，因此，母子公司之間的“血緣關係”也比較穩固、組合也比較緊密。
二、集團公司資金管理的基礎及內涵分析
(一)嚴謹、高效的財務管理機制是集團公司資金管理的重要基礎
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此，就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。
1.實行“制度統一”，理順集團公司資金管理體系
所謂“制度統一”，即各企業財務管理制度、政策及會計覈算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需要上報審批後方可實施。尤其要注意的是，集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。
2.實行“資金統一”，切實提高集團公司資金管理效率
所謂“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
3.實行“分級管理”，優化集團公司資金管理流程
所謂“分級管理”，就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照“制度統一”和“資金統一”的原則對企業內部職能部門實施二級管理。大量實證研究表明，一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進行成本控制。
(二)建立和完善全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制，是集團公司資金管理的獨特內涵
1.優化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分爲生產經營資金(項目資金)和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠佔或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯繫不太緊密的資金，這部分資金本着寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金，一律實行有償制，嚴格監控，專款專用。比如：在營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監控其銷售款(工程款)回籠及賬面存款;在採購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付;在生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場覈算，實行成本否決。
三、對集團公司資金管理主要模式的比較性分析
根據資金管理集權與分權的.程度，可劃分爲以下五種模式：
(一)資金審批管理模式
這種模式是指企業的一切資金收入和支出都集中在集團財務部門，各分公司或子公司均不單獨在外部商業銀行設立賬號。資金的使用權、決策權和融資權均掌握在經營者或者經營者授權代表的手中，資金的“三權”高度集中。
這種模式一般適用於集團公司對下屬分公司或工廠對下屬車間的資金管理，一些產品種類比較單一的企業、一些資金流量比較有規律的企業採用這種資金管理模式，還適用於集團管理在同城或地理上距離不遠、規模較小的下屬公司。當集團公司把下屬公司看成本中心時，多數採用該種資金管理模式。它屬於一種絕對集權的資金管理模式。
(二)資金定額管理模式
這種管理模式是指下屬公司在使用流動資金時，不必每筆上報給集團公司財務部門和經營者批准，下屬公司在流動資金使用上有一定的自主權。每年初下屬公司向集團公司報流動資金使用計劃，集團公司應根據集團資金狀況和該下屬公司上年度流動資金的使用情況調整計劃，合理控制下屬公司的流動資金量。在計劃年度中，集團公司依據資金計劃調撥流動資金給下屬公司。同時，下屬公司定期向集團公司報告流動資金使用狀況。
這是集團公司對下屬子公司和事業部採用的資金管理模式。它適用於生產不同產品的下屬公司，還適用於資金流量較大、但流動規律性較差的下屬公司。它屬於一種資金有限集權管理模式。
(三)資金總量管理模式
集團公司對其下屬公司採取在一定的時期內控制資金總量的辦法管理下屬公司的資金。集團每年初審批下屬公司的資金預算計劃，包括流動資金、流動總量和購買固定資產的支出總量，集團公司控制下屬公司流動資金支出和流入總量，超出預算的流動資金支出須上報集團公司審批，超出預算的流動資金收入，須上交集團公司，下屬公司不能截留。
這是一種相對集權的資金管理模式，但是，集權程度比資金定額管理模式的集權程度低，適合於大型集團公司管理下屬不同產業的子公司。由於子公司屬於不同的產業，集團很難掌握各產業的市場情況。所以，集團在資金管理方面放寬管制，只控制資金總量，讓子公司自己掌握資金的使用權，以求更好地應對市場的變化。
(四)資金借貸規模管理模式
集團公司對下屬公司的資金管理不干預，在資金使用和用途上，給下屬公司較大的自主權，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所佔比例，自主決定購買與公司經營有關的固定資產。然而，集團公司對下屬公司的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制，主要是爲了控制下屬公司的負債風險，控制企業的金融風險。
這屬於一種相對分權的資金管理模式。資金管理的集權程度比資金總量管理的集權程度還低。當集團公司將下屬公司看成利潤中心時，一般採用上述的資金定額、資金總量和資金借貸規模管理模式。通過相互匹配的資金控制程度，達到集團公司和下屬公司的資金合理利用，達到整個集團公司的資金高效利用、動態收支均衡的目標。
(五)無控制資金管理模式
上級公司對下屬公司的資金不進行任何控制，下屬公司自主從不同的商業銀行進行不同形式的借貸和還款。在資金使用方面，下屬公司在公司董事會的戰略指導下，決定資金投出的方向。集團公司只在下屬公司的董事會中對下屬公司的資金使用方向和總量進行控制。
這屬於一種完全分權的資金管理模式。一般大型企業把下屬被控股公司看成一個投資中心時，多數採用這種資金管理模式。這種模式充分調動下屬公司的積極性，使其可以更好地將公司有限的資金與經營業務結合在一起，大大提高公司的資金使用效率。