引導語：項目管理：計劃、進度和控制的系統方法。以下是本站小編爲大家整理的關於項目管理案例分析問答，希望對大家有所幫助。
某公司準備開發一個軟件產品。在項目開始的第一個月，項目團隊給出了一個非正式的、粗略的進度計劃，估計產品開發週期爲12~18個月。一個月以後，產品需求已經寫完並得到了批准，項目經理制定了一個12個月期限的進度表。因爲這個項目與以前的一個項目類似，項目經理爲了讓技術人員去做一些“真正的”工作(設計、開發等)，在制定計劃時就沒讓技術人員參加，自己編寫了詳細進度表並交付審覈。每個人都相當樂觀，都知道這是公司很重要的一個項目。然而沒有一個人重視這個進度表。公司要求儘早交付客戶產品的兩個理由是：
1)爲下一個財年獲得收入;2)有利於確保讓主要客戶選擇這個產品而不是競爭對手的產品。團隊中沒有人對儘快交付產品產生懷疑。
在項目開發階段，許多技術人員認爲計劃安排的太緊，沒考慮節假日，新員工需要熟悉和學習的時間也沒有考慮進去，計劃是按最高水平的人員的進度安排的。除此之外，項目成員也提出了其他一些問題，但基本都沒有得到相應的重視。
爲了緩解技術人員的抱怨，計劃者將進度表中的計劃工期延長了兩週。雖然這不能完全滿足技術人員的需求，但這還是必要的，在一定程度上減少了技術人員的工作壓力。技術主管經常說：產品總是到非做不可時才做，所以纔會有現在這樣一大堆要做的事情。
計劃編制者抱怨說：項目中出現的問題都是由於技術主管人員沒有更多的商業頭腦造成的，他們沒有意識到爲了把業務做大，需要承擔比較大的風險，技術人員不懂得做生意，我們不得不促使整個組織去完成這個進度。
在項目實施過程中，這些爭論一直很多，幾乎沒有一次能達成一致意見。商業目標與技術目標總是不能達成一致。爲了項目進度，項目的規格說明書被匆匆趕寫出來。但提交評審時，意見很多，因爲很不完善，但爲了趕進度，也只好接受。
在原來的進度表中有對設計進行修改的時間，但因前期分析階段拖了進度，即使是加班加點工作，進度也很緩慢。這之後的編碼、測試計劃和交付物也因爲不斷修改規格說明書而不斷進行修改和造成返工。
12個月過去了，測試工作的實際進度比計劃進度落後了6周，爲了趕進度，人們將單元測試與集成測試同步進行。但麻煩接踵而來，由於開發小組與測試小組同時對代碼進行測試兩個組都會發現錯誤，但是對測試人員發現的錯誤響應很遲緩，開發人員正忙於完成自己的工作。爲了解決這個問題，項目經理命令開發人員優先解決測試組提出的問題，而項目經理也強調測試的重要性，但最終的代碼中還是問題很多。
現在進度已經拖後10周，開發人員加班過度，經過如此長的加班時間，大家都很疲憊，也很灰心和急躁，工作還沒有結束，如果按照目前的進度方式繼續的話，整個項目將比原計劃拖延4個月的時間。
問題：
1. 在本案例中，我們能吸取什麼教訓嗎?
2. 編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處?
3. 學習曲線對軟件項目有哪些影響?
1 本例存在的問題
(1)前期制定工作計劃沒做好
項目啓動時沒有就項目的範圍、技術可行性、資源可利用性等進行充分論證和評估，計劃制定時沒有做好評審，項目干係人的溝通工作沒有做好。風險控制沒有做好。做計劃時，沒有像做預算一樣留出風險控制期。什麼都按照最緊張的來做，一旦有地方出現問題，進度延誤就成了必然的了。
項目組成員沒有參加，這個問題就很嚴重，項目經理認爲一個完全合格的程序員是可以在規定時間裏完成指定的任務的，但是事實是這樣嗎?開發期間難免會遇到技術瓶頸，這些都是需要時間去研究的，新員工不熟悉的項目也沒有考慮。制定工作計劃的時候，項目經理最好是給一個大概的框架，在自己判斷的基礎上徵求項目組成員的意見，儘量安排一個大家都認可的計劃。
(2)管理問題
項目組的成員在做完這個項目後，都很疲憊，另外自信心也很受打擊，花了時間沒有交出一個好的項目，問題就不止在技術層面了，這大部分是管理的問題，從長遠來看，這個項目組的成員離開的機率很大，公司的人才會流失。
整個案例中沒有發現項目經理的工作是什麼，項目經理的定位一定要明確，本案例中計劃編制者更像是一個系統推銷人員，是從市場出發的，完全沒有考慮到開發的難度。
項目經理不知道各部門人員的立足點。即便項目經理制定了限期，也應該把項目的各個階段策劃目標向大家進行報告，讓各個職能部門能夠在框架下、限期內合理安排各自的工作內容。
對與大項目，項目組內的分層管理也很有必要。項目經理把指標分解給各個開發組組長，具體的開發工作讓他們安排下去，項目經理可以花點時間去考慮一下項目組的整體問題，例如：成員疲憊等問題。抽一個晚上不加班，組織點活動讓項目成員透透氣，比加班效果好得多。例如風險的審視、計劃統籌調整、組織層面的一些問題推動。
(3)溝通問題
項目實施階段，商業目標與技術目標意見分歧很大，這個就是溝通嚴重有問題了，爲什麼在實施前沒有討論好?
做項目計劃之前要充分和項目干係人溝通。尤其是技術主管和發起人。一個是從技術角度考慮，一個是從商業角度考慮。要讓兩個人的要望都得到滿足，這樣的計劃纔可行。案例中，只是從商業角度去考慮了這個問題，根本沒有考慮技術上的實現難度，單純的計算出所需的人月數。人月神話本身就是一個錯誤的理論。
員工抱怨。員工的抱怨並不是無理的，正是因爲他們沒有得到動員和鼓勵，更沒有得到階段性的工作目標。員工也都有自己的想法和構思，應該統一大家的思想，便捷的方法就是讓他們知道他們在做什麼，價值在那裏，他們的各自工作安排如何，才能讓整個團隊步調一致，協調統一。
(4)項目跟蹤沒有做好，應該定時開進度研討會。關鍵的里程碑沒有得到有效控制，規格說明書等關鍵節點沒有控制好。
(5)單元測試與集成測試一起做
在時間緊的情況下，這樣做也是沒有辦法，但是研發人員和測試人員一定得分清問題的嚴重程序，功能性的BUG，導致系統不能正常使用，必須優先修改，用戶體驗方面的修改，可以等系統試用後徵求用戶的需求再進行修改
(6)項目的人力資源問題
有新老員工，做計劃時一定要考慮新員工前期的培訓週期，這是影響計劃的一個重要因素。不能按照人月來定週期，還要考慮實際的工作能力。
2. 編制計劃時，邀請項目組成員參與有哪些好處?
做項目計劃時，商務、客戶代表、項目管理人員、QA、項目技術骨幹、甚至公司的技術委員會成員等都要參與，至少在評審時一定要參與。讓大家都瞭解項目的背景，意義和要求。可以統一思想，減少溝通風險和技術風險。對進度計劃評估的更貼近實際。讓參與的各部門人員明白自己將要完成工作的時間和未能按期完工對其他部門會產生的影響，還有就是根據時間節點分配自己任務。成員自己給出的承諾，他會對計劃的結果上心一點。
3. 學習曲線對軟件項目有哪些影響?
學習曲線對項目的影響：
(1)需要有一個過程，前面比較慢、技術的儲備、熟練程度的把握;
(2)計劃編制時前期安排一定的緩衝時間，便於學習&掌握技能，對設計、架構等關鍵節點做好相應的評審工作;
(3)加強學習和培訓，加快項目組人員的進入狀態
軟件項目的技術中，有些不可預知的`難題，這個需要由專人，專門的時間來攻克。做計劃的時候，要把這個人和這個時間也留出相應的餘地。另外項目成員的流失率是不得不考慮的一個問題，對新進成員的培訓，也要考慮到，否則同樣是1人月，工作效率可是完全不同的。
拓展：項目管理在3G移動終端銷售中的案例分析論文
【摘 要】
隨着手機終端類3G時代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項目管理的角度，闡述瞭如何使用項目管理措施來實現對手機終端銷售質量的控制，具體項目的實施過程主要包括四個階段，手機終端銷售的項目管理的定義與啓動、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實際效果進行考覈。
【關鍵詞】
手機終端銷售項目管理
目前個人手機終端設備已經邁入了網絡時代，在3G時代，各種移動電子設備也開通了上網的功能。銷售管理系統本身就是作爲企業信息管理系統的一個重要分支。因此對於移動公司而言，建立智能手機銷售項目管理系統已經成爲企業生存和發展必不可少的措施之一。由於現有的移動通信市場已經處於一種高度飽和的狀態，手機終端市場的競爭很大程度上就是取決於客戶保有量以及新增用戶之間的拉鋸戰。由於在手機終端銷售的質量管理方面涉及到企業多方面的而工作崗位，市場人員在具體執行銷售目標的過程中經常不能做到顧全大局，所以本文嘗試使用項目管理的方法。來實現企業手機終端銷售質量的控制，爲拓展手機終端類的銷售渠道盡可能的提供一種標準化以及可執行的項目管理的方式。
1 手機終端銷售目前存在的問題
該公司在手機終端類銷售渠道質量的控制上主要有以下幾個問題：
（1）社會銷售渠道的投入與產出的效率偏低。該公司的銷售渠道的數量在經歷了初期的快速增長以後，手機終端的營銷商家基本上穩定在4000家，站到全市行業的70%以上，但是在每年新增市場的份額中卻不到50%，充分說明了該公司銷售質量的管理已經處於市場落後的狀態；
（2）對手營銷能力的快速擴張，一方面，電信從2010年開始了3G渠道網點的飛速建設和升級，另外一方面聯通與IPHONE手機等移動終端展開深入的合作，通過明星移動終端來提高自己的市場核心競爭力；
（3）手機終端的銷售渠道與用戶的使用要求並不匹配。該公司的仍是以傳統的銷售終端爲主，在全球網上使用套餐、銷售質量控制和相關的服務功能嚴重缺失。
（4）手機終端銷售渠道掌握較弱，違規現象十分的嚴重。
2 如何使用項目管理的方式來加強產品銷售質量的控制
筆者針對目前該公司手機終端銷售數量的下降，新增市場不斷下滑的問題，該公司的項目管理小組從市場人員管理、市場競爭形勢、銷售渠道管理以及相關銷售人員的薪酬體系等四個方面進行了相關的分析。
2.1 手機終端銷售的項目管理的定義與啓動
本項目小組成立的目標分爲總體質量目標和次級銷售質量目標。總體質量目標爲確保手機終端銷售總量在新增市場的佔有率達到65%以上，並連續穩定至少三個月以上。所謂的次級銷售目標主要體現在三個方面，包括渠道酬金優化，其中酬金獲取來源種類不低於20%；其次是對公司的業務產品進行升級換代；最後通過銷售渠道管理來提升網點人員的滿意程度從而防止網點銷量被競爭對手搶走。該項目的週期共計6個月，主要包括銷售渠道資金的優化、產品的業務升級、網點佈局優化、渠道管理等方面的工作。對於項目的四個階段採取里程碑的方式來逐一進行。由於手機銷售渠道提升的項目所涉及公司的項目較多，工作量較大，時間跨度較長，所以筆者根據該項目的具體特點，建議採用矩陣組織結構形式。這種矩陣形式的銷售人員的管理模式充分體現了公司的領導層對銷售質量提升的重視。
2.2 制定項目計劃
項目計劃主要包括兩個方面，即項目進度計劃和項目質量控制計劃。在具體的項目進度計劃中，對其中的該公司的業務與產品進行升級、手機銷售渠道的資金優化、銷售網點的佈局調整以及手機移動銷售終端的提高四個方面的工作進行具體的細化。只有細緻的劃分每個階段的具體工作內容和工作目標，才能夠確定手機終端銷售質量提升的項目總工期。對於該項目的執行質量計劃而言，是通過對該項目具體實施的過程的控制來實現的，在項目具體的執行過程中的每個階段，要針對這個階段所要實現的具體目標編制實際的質量計劃。
2.3 執行該項目所列出的計劃
在執行該項目的開始階段就要建立一支高效的項目團隊。在控制項目進度方面主要做兩個方面的工作，首先對該項目進行進度檢測，包括關鍵點檢查，所謂的關鍵點就是在項目計劃當中的每個里程碑的時間點；其次撰寫每週進度報告，在本項目的執行週期內，每週都要製作項目狀態的進度報告，從而報告給項目經理，目的是爲了更方便的安排下週的具體工作。
2.4 本項目執行的結果進行質量驗收標準
對本項目執行結果的質量驗收，筆者認爲主要從四個方面進行考覈。
（1）對手機移動終端在新增市場的佔有率方面是否有達到項目的預期目標。
（2）從手機銷售終端的社會渠道進行產出效能的相關評估，不僅對社會銷售渠道整體銷量進行評估，還要對具體每個銷售網點的實際銷售能力進行考覈，從而判斷手機銷售的產出效能是否有所提升。
（3）對手機銷售渠道的掌控能力，各個銷售網點要達到銷售目的，就必須加快銷售的流轉速度，很多銷售網點爲了提高銷量都採取了降價的措施，從而進一步帶動了其它渠道商的降價，很大程度上可以刺激消費者的消費需求。
（4）從銷售網點佈局的改善進行考察，主要包括銷售渠道網點空白區的補點，實行一村一點和一廠一點的銷售模式。其次對銷售渠道的扎堆區進行集中清理，銷售網點的扎堆會直接導致消費者的忠誠度降低。
3 結語
隨着手機終端類3G時代的來臨，銷售市場的競爭逐漸激烈。本文通過大量的參考文獻的調研，主要分析了某公司在手機終端銷售市場目前所存在的問題。針對這些問題，筆者從項目管理的角度，闡述瞭如何使用項目管理措施來實現對手機終端銷售質量的控制，具體項目的實施過程主要包括四個階段，手機終端銷售的項目管理的定義與啓動、制定項目計劃、執行項目計劃、最終對項目的實際效果進行考覈。
參考文獻：
[1]趙俐淵.項目管理理論在銷售渠道管理中得實踐與應用.碩士學位論文[D].成都：電子科技大學.2012，46.
[2]張旭.項目管理在信息安全企業的應用.碩士學位論文[D].西安：中國政法大學.2011，34.
[3]黃志強.項目管理在中小軟件企業中的研究與應用.碩士學位論文[D].天津：天津大學.2010，56.
[4]鄭肇亮.中國移動智能終端市場營銷戰略研究.碩士學位論文[D].北京：北京郵電大學.2012，28.