今天小編就與大家聊聊關於“戰略”的解釋，希望可以讓大家更加準確而深入瞭解“戰略”的定義、內容和落地要素!
一、戰略的定義
讀了很多關於戰略的書，查看相關專家的文章，但是，總感覺沒有找到一個十分準確而對企業家特別有借鑑意義的定義。
直到後來，當我看到傑克•特勞特的一本書，纔對“戰略”找到一個一針見血的解釋。下面我結合特勞特的定義，加上本人對“戰略”的理解，給大家一個正確而具有借鑑意義的定義：
戰略，就是企業如何在目標顧客的心智中建立差異化定位，並由此來引領企業內部的運營及資源規劃。
這個定義的借鑑意義在哪裏?
我認爲，最大的借鑑在於這個定義倡導你做“產品品牌”導向的戰略規劃，而不是“企業品牌”導向。
什麼意思呢?
大家好好回憶一下，我們以前制訂戰略的時候，都會怎麼思考?
應該這樣思考：我們企業的優劣勢在哪裏?我們應該分幾大事業板塊?每個板塊的近期目標是什麼、遠期目標是什麼?這些目標需要什麼樣的組織架構?需要什麼樣的人才構成?需要多少財務預算?等等。
這就是“企業品牌”導向的戰略規劃。
這種戰略規劃最致命的缺點在於“空轉”，當你真正去實施的時候會發現，客戶根本不買賬。你難以在目標顧客的心智中創建一個強勢品牌。
然而，“產品品牌”導向戰略規劃的好處卻在於，戰略的核心用一個品類作爲出發點，戰略規劃的目的就是讓每個產品品牌成爲目標顧客的首選。
這樣的規劃一旦實施，就會發揮作用，客戶根本沒有理由拒絕你的產品和服務，進而，你的品牌成爲目標顧客的首選，發展成爲強勢品牌。
舉例來說，假如你給寶潔公司做一套“企業導向”的戰略規劃，回答的核心問題是“我如何把寶潔公司做好”，這對消費者而言未必有殺傷力;而你給寶潔的所有產品品牌各制訂一套“產品導向”的戰略規劃，回答的核心問題卻是“我如何把寶潔公司每個產品做好”，這種戰略一出去就可以把消費者拿下。
大家想想，當你把寶潔公司的所有產品都做好了，寶潔公司難道能不好嗎?
這是此定義最大的借鑑之處!
二、戰略的構成要素
正確理解“戰略”定義，並有效借鑑它的導向之後，我們有必要進一步瞭解戰略的構成要素。
我認爲，戰略有三大構成要素：定位、模式和活動。
1.定位：
定位，是給你目標顧客提供的有別於競爭對手的核心價值。通俗地講：就是讓你的對手睡不着覺且難以跟進的賣點。
品牌定位有四個方向：搶佔不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。
就戰略而言，無論什麼時候，定位是核心，一切資源和運營都將圍繞定位來展開，這纔是一個合格的戰略。
2.模式：
商業模式，俗稱企業DNA，就是企業圍繞一個定位所精心設計的價值提供方式、資源整合方式和實現盈利方式。一句話來概括：商業模式就是企業的生活方式。
價值提供方式，包括四大策略：產品策略、價格策略、渠道策略、傳播策略。
資源整合方式，包括四大能力：研發(創新)能力、採購(整合)能力、生產(服務)能力、物流(執行)能力。
實現盈利方式，包括四大結構：成本結構、收入結構、費用結構、利潤結構。
一個完整的商業模式，必須把這三個方式、12項工作要做好，而且一個都不能少，一個都不能弱。
3.活動：
活動，是確保商業模式成功落地的、相輔相成、相互促進的、系列化的企業所有經營與管理行爲的統稱。
企業活動要分爲兩大類：基礎活動和輔助活動。
基礎活動，包括原料採購、生產管理、物流配送、市場推廣與服務等。
輔助活動，包括技術支持、人力支持、財務支持、行政支持等。
三、戰略成功落地的4大關鍵因素
由於時間關係，也由於大家的閱讀耐心有限，對於戰略成功落地只做簡單的描述。在我看來，一個好的戰略要成功落地，以下4個關鍵因素必須達標：
1.企業家精神：
如果企業家沒有企業家精神，只是“商人”思維，再好的戰略也會在執行環節中扭曲，最後，規劃的和收穫的完全是兩回事。因此，筆者呼籲：我們的企業家，尤其是民營企業家，一定要有企業家精神。
這裏，我簡單列幾句我本人比較推崇的企業家精神：
(1)將企業視爲一生的追求，不以短期套現爲目的。
(2)對事業有信心、善於凝聚人心，能夠承受委屈、挫折和寂寞。
(3)始終以滿足客戶需求作爲第一目標，而非投資人的利益與要求。
(4)堅守行業的本質與規律，面對誘惑不動搖，清醒地理解創新的邊界。
(5)善於發現一種商業模式的關鍵點，夯實企業能力，不斷打磨每個細節。
(6)致力於搭建和發展外部資源整合平臺，着眼於全球，着手於局部。
2.產品創新：
請記住：無論何時，戰略的'落地離不開產品創新，因爲產品是你的戰略與目標顧客對話的核心載體。消費者買的是產品，而不是你的戰略。
那麼，產品創新的核心又是什麼呢?我認爲，應該是品類創新。
品類創新，與品類優化有着本質的區別。品類優化，可以增強你現有產品的競爭力，但無法讓你在變革時代贏得主動。
比如：當以蘋果iPhone爲代表的智能手機鋪天蓋地打過來的時候，諾基亞的鍵盤手機再怎麼優化都無濟於事，不得不因此而把手機全球老大的位置讓給別人。
因此，企業家一定要有“品類創新”意識，時刻關注自己所經營的所有產品生命週期變化，時刻準備着新品類的創意，適時推出新品類，從而實現企業的成功轉型。
3.組織體系
戰略落地第三大關鍵要素莫過於科學的組織體系。如果你有一套很棒的戰略規劃，但是沒有相應的組織體系來實施戰略，一切都是空談。
在我的諮詢經驗裏，搭建一個科學的組織體系，關鍵在於中層。也就是說，除了公司核心領導以外，第二層的管理者以及管理部門的設置至關重要。
俗話說：上樑不正下樑歪，中樑不正倒下來。對一個企業的組織體系而言，中層幹部的配置以及職能部門的分工往往決定着你的戰略落地是否成功。
4.管控體系
管控體系是組織體系高效開展工作的保障機制。通常包括：績效管理體系、風險管控體系以及關鍵業務流程和制度等。
依我的經驗來看，其中“關鍵業務流程”的設計比績效管理和風險管控都重要。原因是，流程解決物流、現金流和信息流的通暢及高效問題。流程一旦出了問題，企業運營效率馬上就會下降，甚至因爲流程問題，造成戰略扭曲、目標落空等重大後果。
然而，遺憾的是，中國企業，尤其民營企業，對流程基本沒有概念，做事情總是憑感覺、憑經驗來做，權力也基本集中在一兩個人的手裏，根本沒有授權的意識和做法。這嚴重影響他們的健康發展，也嚴重阻礙一套好戰略的順利落地。