引導語：認真貫徹集團公司、集團公司指揮部和工程公司有關責任成本管理的規章制度，強化執行力度，狠抓制度落實，精細成本管理、着力降本減虧,取得了較好成效。
一、實施方案預控，優化施組降成本
本着方案決定項目成敗的經營理念，我們按照“技術可行、成本較低”的原則，根據項目施工環境變化，從安全、質量、工期、項目投入、成本節支等方面，對集團公司指揮部和工程公司批覆的施組進行再優化，保證了項目現場受控、成本較低。項目開工以來，我們優化施組3 項，節約成本280萬元，詳見施組優化統計表。
施組優化統計表
二、嚴格“三量”控制，堵塞漏洞降成本
1、嚴控工程量，防止計價超量放大成本。在嚴格執行《集團公司項目工程數量控制辦法》的基礎上，我們根據項目管區較長、人員分散、結構複雜的特點，補充完善了項目工程量控制流程。一理對工程量較難控制的防護工程、隱蔽工程、土方工程增加現場三方籤認流程。每月勞務隊驗工計價時，上述工程不論有無設計量，都堅持按現場施工數量收方，由技術員、測量班、勞務隊三方共同籤認，並提交項目部審覈後作爲勞務隊計價依據。二是完善工程量節超考覈流程。每月定期組織技術、測量、試驗、安質、預算、財務等部門對項目已完工程量和剩餘工程量進行“盤點”，分析當期勞務隊已完工程量節超情況及節超原因，並按季對相關責任人實施獎罰。通過築實工程量控制“防火牆”，有效規避了工程量人爲流失。
2、嚴控材料量，防止管理失控放大成本。首先是嚴格執行材料進場流程。不論是鋼材、水泥等甲控材料,還是碎石、砂子等自購材料，我們都嚴把材料進場質量流程和數量流程，做到質量不合格的不允許進入現場，數量短缺的不允許進入現場。在材料數量控制上堅持按過磅計量，確保了進入現場的材料質優量足。其次是嚴格執行材料使用流程。切實按限額供應鋼材、水泥、外加劑、粉煤灰，落實《物資材料逐日登記制度》，堅持按月按預算消耗材料，防止多領少用造成浪費。第三是實行《早會通報情況制度》，項目物資科每天早會通
報前日經現場技術員的勞務隊共同簽收的到現場材料以及新購、調用的週轉材料、勞務隊租(借)用的週轉材料，並將信息書面傳遞到項目預算科，作爲月末勞務結算材料使用數量。第四是實行勞務隊週轉材料有償使用制度。勞務隊一上場，我們就在其勞務合同明確約定有償租用項目週轉材料，並於每月依據其租用的數量、價格、時間及損耗程度收取賃費，促使勞務隊合理安排工序，加快施工時宜度，減少佔用週轉材料，有效化解了週轉材料無償使用傳統管理模式所造成的損壞及閒置現象，提高了週轉材料使用效率。同時，項目施工進度加快，不僅相對降低了週轉材料攤銷費，而且爲公司調配、變價處理週轉材料提供了更大選擇空間。第五是把握市場行情，適時調整材料儲備量。2006年冬季，經過對全國鋼材價格走勢分析，我們判斷次年鋼材價格很可能走高。有鑑於此，我們及時調整了項目資金使用計劃，撥出專門資金於2006年底前以2850元/噸的價格分批購進鋼材2800餘噸，到2007年5月份後，鋼材價格果真陸續攀升至3800元/噸左右，僅此鋼材儲備量調整節約採購成本近266萬元。
3、嚴控臺班量，防止跑冒漏滴放大成本。爲嚴格控制零星臺班數量，我們設計了機械臺班結算流程並嚴格執行。項目發生的零星機械臺班，必須由出租人與承租人(即使用人)項目副經理即時共同籤認，並由副經理於次日項目早會上通報，且在三日之內將簽字齊全的“機械臺班使用表”送交項目預算科結算，超過三日預算科將不再受理，發生的費用由出租人自己承擔，從而達到了機械臺班真實可控制的目的。項目自開工兩年多來，發生的機械臺班費僅8萬餘元。
三、改變管理方式，嚴管細扣降成本
1、改變拌合站管理方式，理清經濟責任降成本。鑑於混泥土拌合站材料數量多、進出頻繁和節超責任難於界定的特點，我們改變項目部收料、拌合站生產、勞務隊使用的傳統做法，模擬商品混泥土管理模式，將項目部、拌和站、勞務隊三方經濟關係簡化爲勞務隊與拌合站一對一的兩方經濟關係。項目部負責按預算量供應混泥土生產所需的水泥、外加劑、粉煤灰，負責監管拌合站地材質量和混泥土生產、服務質量，並負責拌合站和勞務隊之間結算;拌合站負責地材採購、驗方以及混泥土生產、供應;勞務隊負責現場籤認所使用的混泥土數量。每月末，項目部根據勞務隊現場籤認的混泥土數量及過磅單給拌合站計價，根據完成的構造物有效幾何尺寸扣除鋼筋體積後計算的混泥土數量給勞務隊計價;同時項目部對上述兩個混泥土量進行對比分析，凡勞務隊計價量(隱蔽工程需考慮一定係數)小於拌合站計價量，勞務隊承擔混泥土量差部分全額費用(包括水泥、外加劑、粉煤灰成本)，反之，則獎給勞務隊(不含水泥、外加劑、粉煤灰成本)。該模式實行後，極大地調動了拌合站和勞務隊積極性，化解了地材驗方過程中的人爲虧方，堵塞了混泥土生產、運輸、澆注過程中的`浪費，經濟效果比較明顯
2、改變砼罐車租賃結算方式，節能提效降成本。以往項目部租賃砼罐車普遍採用按月結算方式(不包括油料費，下同)，由項目部承擔油料費及租賃費，這樣往往存在效率低、油耗大、管理難的弊病，尤其在管區長、干擾多砼使用量不均衡的管段更爲突出。針對這一弊
端，我們一改砼罐車按月租賃爲按砼輸送量單價承包(即綜合單價承包，包括油料費和設備維修費)。經分析，砼罐車因租賃方式改革起到了一下幾方面積極作用：一是提高了租賃設備使用效率。因按工作量結算，砼罐車出多租賃費。二是杜絕了偷油賣和懈工怠工現象。三是降低了砼輸送成本。經統計，按月租賃每方砼輸送成本爲29.8元(其中租賃成本18.7元，油耗成本11，1元)，而按砼輸送量承包單價爲26元，每方砼輸送成本降低3.8元。
3、減少非生產性開支，壓縮管理費用降成本，一是強化財務報賬時效性。按照“前賬不清，後款不借，帳逾三日，視情擔責”的原則，對無特殊情況帳逾三日不報者，按報賬金額每日5%予扣減，保障了備用金清理及時，避免了資金沉澱放大成本。二是實行民工工資代發制度。每個月勞務對根據當月勞務計價情況編制民工工資發放表並上報項目部，經項目部經理審覈(當月民工工資總額≤當月勞務計價額+月初勞務對往來餘額-當月項目代付款)後，由項目財務科直接代發至民工，規避了勞務糾紛及糾紛成本。三是對項目部車輛油料量化管理。項目部車輛油料劃歸物資責任中心，物資科每天按車輛開具提油單(由於大部分車輛爲外租模式，因此每次只開當天用油量)，司機憑單據加油。月末，財務科審覈油票 並統一支付油款，物資科統計所有車輛本月百公里油耗量並張榜公佈，起到了員工監督司機、司機互相監督、相互競爭的積極作用，有效控制了管理車輛成本。
四、定期分析成本，適時兌現獎罰
根據集團公司《責任成本管理制度彙編》、《關於建立項目成本
分析制度的通知》以及工程公司《責任成本管理實施細則》等相關辦法，結合項目實際，我們出臺了《成本分析會議制度》和《責任成本考覈兌現制度》，每天早會通報前一天發生的主要成本情況，每月召開一次成本分析會，加大了對項目日常成本管理的主動監控，及時發現成本管理中存在的問題，掌握成本管理的主動監控，及時發現成本管理中存在的問題，掌握成本節超狀況，並有針對性的採取整改措施，保證了項目成本管理有序推進。每月成本分析從當期完成產值、變更設計、方案優化、工程量節超、材料量節超、勞務單價節超和勞務隊成本以及安全、質量、工期成本等方面進行，下面以項目部2007年4月份的成本分析舉例說明：
責任是推動責任成本管理的外在壓力，獎懲罰則是推動責任成本管理的內在動力。我們認真落實項目《責任成本考覈兌現制度》，根據每個月責任成本分析考覈結果，堅持按工作好壞和績效大小、堅持績效優先兼顧公平、堅持按制度規定及時兌現效益工資和獎罰。自2006年11月到2008年7月，項目發放效益工資190萬元，獎勵6萬餘元，罰款3萬餘元。適時適度有針對性的獎罰，激發了員工主動從事責任成本管理的積極性。
沒有最好只有更好，我們決心以此次現場會爲契機，虛心學習其他兄弟單位先進經驗，認真貫徹落實總公司、集團公司和工程公司責任成本管理理念，嚴抓細管，大膽探索，爲深化項目責任成本管理工作而繼續努力。