企業培訓：80後管理培訓生的培養對策
話說某一家本土民營家電企業，姑且稱之爲Z公司吧。Z公司近幾年發展不錯，生意滾雪球般越來越大。企業上規模了，對人才的需求自然大增。如果全部從外採購，價格較貴財務壓力大。再者，從外部市場採購的人才，整合起來不太容易，企業招來大量的空降兵從而導致新將與老兵的衝突、扯皮、內耗現象經常見諸報章雜誌。綜合這些因素，Z公司決定實施內部人才培養計劃，爲公司的業務擴張提供人才來源。
爲了實施這項雄心勃勃的偉大人才工程，人力資源部給起了一個響亮的名字：龍飛鳳舞人才滾動發展計劃。期望通過3-5年的人才培養工程，滿足企業3-5年的主管和業務骨幹的人才需求。
很快，Z公司從人才市場上招聘了50名應屆大學畢業生。辦理好入職手續後，人力資源經理組織了一個星期的入職培訓，爲了顯示對50名大學生的重視，Z公司組織了一個隆重的培訓班開班典禮，請來了總經理壓陣。在開班儀式上，總經理作了熱情洋溢的鼓動發言，爲廣大的學子們描繪了令人嚮往的美妙藍圖……
一切都很順利，培訓圓滿結束了，大學生們被統一安排到生產車間，進行爲期六個月的基層實習鍛鍊，熟悉企業的產品、工藝、運作。Z公司希望通過六個月的磨練，讓學生們對企業的基本運作、對產品特性有一個深入的瞭解，更重要的一點是，是希望透過六個月的磨練，培養他們踏實做事的品質、考察他們的素質。因爲Z公司總經理深信，“天將降大任於斯人也,必先勞其筋骨,苦其心志,餓其體膚”。總經理常掛在嘴的名言是“吃得苦中苦,方爲人上人”、“小事做不好，何以成大器”。
時光飛逝，轉眼六個月過去了。在這六個月中，有20名新人經不起歷練另謀高就了，這20名新人在度日如年的煎熬中選擇了放棄；另有20名被工藝、生產、倉儲部門選去做後備管理崗位了；剩餘的10名也被分配到管理、技術、銷售部門去了。
一晃三個月又過去了，留下來的30人又陸陸續續地走了10人；再過了半年，20人中還剩下了5人。至此，一年半的時間，50人變成了5人。“龍飛鳳舞人才滾動發展計劃”徹底宣告失敗。從此Z公司管理人員的茶餘飯後又多了一個笑料——“龍飛鳳舞人才滾蛋發展計劃”。呵呵，“滾動”發展計劃變成了“滾蛋”發展計劃……
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。Z公司不幸在哪裏呢？
在外企，“管理培訓生”是個非常普遍的人才培養方式。他們有一套成熟的人才培養體系。國內本土企業，推動管理培訓生還處於摸索階段。Z公司在培養方式上犯了以下錯誤：
一、忽視80後的個性特徵
80後大多是獨生子女，生活和成長環境跟60、70年代的人完全不一樣。他們對社會、對職業充滿理想主義色彩。從心理特徵上來看，他們自信、獨立，個性張揚，自尊心強。由於多數人沒有吃過苦頭，他們承受壓力的能力不強，容易產生挫折感，缺乏吃苦耐勞的精神。他們也因此被稱之爲“草莓族”——外表光鮮，但稍有壓力，就不能支撐。80後追求自我，注重短期利益，比較現實：直接告訴我，負責什麼工作，薪水有多少，明年我能發展到什麼崗位，薪水可以漲多少，別跟我談願景、畫藍圖，那些太遙遠。
Google爲什麼能成爲中國大學生的最佳僱主？是因爲Google創造了新的企業組織文化，創造了將娛樂與工作結合在一起的組織氛圍，創造了工程師可以自由自在支配時間的工作方式。原來工作可以無拘無束的，原來工作是新鮮有趣的，原來工作就是玩的心跳……Google創造的這一切迎合了新生代人的品味和追求。
我不是要Z公司也學Google把工作場地變成遊樂場，Z公司是傳統的製造型企業，可以有自己的特點Z公司總經理要“降大任於斯人也”那是沒問題的，但是“必先勞其筋骨、苦其心志、餓其體膚”而把學生丟進車間做六個月的流水線工人進行所謂的心智磨鍊，大概是行不通的。即使學生願意做一條能老黃牛，只怕學生們也是希望做一條快樂有趣的老黃牛。我並不反對車間實習。但是這種實踐一定要有針對性和目的性。首先不是所有的崗位都要實習那麼長的時間。其次，實習一定要目標清晰，希望通過實習獲得什麼，切忌將實習變成一種廉價的操作工人。最後，實習時一定要指派專人指導和跟進，定期做回顧和座談，及時瞭解學生的學習和心理狀態。80後認爲人活着是爲了享受生命，不是受罪的。所以，過分強調“苦難”和“折磨”，容易引起反作用。
二、沒有明確的職業發展路徑
Z公司先把人招進來丟進車間磨練然後再選擇分配至相應的部門，這個順序有點不對頭。應該在招聘的時候雙方就要協商好職業方向。民營企業的通病，就是職責不清，流程不明，管理不規範，工作缺乏計劃性。80後目標感和功利意識較強，他們沒有耐心在一個不確定的環境中呆下去。在一切都是不確定的環境下，剛出校門的學子們往往會有很多困惑，從而對企業沒有安全感和歸屬感。要想做好管理培訓生的培養計劃，除了要儘可能提供更加規範和明確的管理環境（如工作流程、工作職責、工作標準等），還應向清晰地展示管理培訓生的職業發展路徑，讓他們看到希望，讓他們清楚如何做纔可以實現職業上的提升。如某公司HR管理培訓生的職業發展路徑：招聘助理（1年）→基層員工招聘專員（2年）→招聘主管（3年）。
三、職前培訓太簡單
80後員工步入社會，對未來都帶着美好的憧憬，希望能夠一帆風順地發展，但同時也往往有急於求成的心態，總是有過高的期望，並且對挫折的忍受力、承受力不足，對如何與人合作、如何與人溝通、以及責任心、照顧他人需求的等能力也明顯存在不足。因此，最少一個月的.入職脫崗培訓是必須。通過30天的強化培訓，使新人從學生轉變爲企業人，通過培訓和崗位實習，逐漸熟悉、適應組織環境和文化，初步規劃和定位自己的職業生涯和角色，以充分發揮自己的才能。培訓課程應該包括企業狀況、核心價值觀、各部門的運作和流程、重要的人力資源政策，以及基本的工作技能如溝通、合作、職業素養、時間管理、目標管理、積極心態等等。Z公司的新人培訓太過簡單化，對於個性張揚的80後，思想觀念的洗禮是需要較長時間的培訓纔有效果的。
除了要避免犯上述錯誤之外,以下四點也是非常重要:
一、調整眼高手低的心態
應屆大學生最缺什麼？是能力！能力怎樣來的？是通過實踐做出來的。能力獲得的路徑圖應是：謙虛好學→獲得知識→多做練習→多做得到→累積經驗→得到能力→獲得肯定→改變心態。80後往往不一定認識到這一點，他們誤將“知識”當成是“能力”，把“知道”當成“做到”，在這種錯覺中覺得自己是大材小用或是沒有發揮才能的空間。每次給大學生講課，我都反覆講到這個觀念，讓他們明白能力的積累是在“做事”的行動中產生的，要願意做事情，願意從最小的事情做起，多做事情永遠不吃虧，因爲能力提升了。
二、給予承擔工作任務和職責的機會
新人由於沒有任何的經驗，不可能獨立承擔工作項目，能夠做的大概也只有助理的輔助性工作了。三個月的崗位實踐期後，應該可以分配一些職責讓他逐漸承擔。根據其工作的表現逐步分配職責，最終可以讓他獨立負責某類基層崗位的工作。這個過程應在6-12個月內培養完成。如果一年後，還沒有獨立的職責，仍處於“打雜”的狀態，估計這個員工也是時候該離開了。主管和經理們往往擔心新人把事情辦砸，不願意給予他們機會。80後們希望能快速出業績，他們願意嘗試新事物。因此，一定要安排一些有挑戰性的工作以及逐步讓其獨立，讓其可以“我做主”。
三、別讓新人閒着
有些企業把大學生招進來，就放羊吃草，由其自生自滅。或是不安排正式的崗位，讓其一直熟悉情況。人若太過清閒，就會覺得無聊，人在無聊的時候就會覺得特沒價值特沒意義而且經常會胡思亂想。因此，一定不能讓新員工閒着。剛出校門的學生大多數是滿腔熱血，躇躊滿志想着大幹一場，結果去到企業閒着，沒有比這更鬱悶的事情了。反之，太過忙碌也不行，那樣壓力太大。如果是獨立承擔職責的忙碌，那麼忙的有成就感有價值，一般沒什麼問題。恐怖的是忙碌屬於茫、盲、忙的狀態，即不知道爲什麼忙，打雜類的忙，所有的事務都是上級、同事發出指令救火類的忙。這種狀態的持續，對於追求自我價值感的80後來說，是不能承受的痛苦，所以員工也極有可能放棄。
四、積極引導，少打壓
80後有其獨特的時代個性，不能用老方法解決新問題。記得有一次在校園招聘會的現場，有一同學直接向我提問，你們公司給應屆畢業生多少錢一個月？在我們過往的思維裏，面試時最忌應聘者迫不及待地追問待遇是多少。我告訴他，我現在不方便回答多少薪水，因爲我擔心誤導你。爲什麼呢，就如我們去買一件衣服，你一定是在瞭解了這件衣服的品牌、做工、材質、款式、價格之後，纔會做出一個判斷是否購買；同理，你也需要了解我們公司的狀況、工作環境、發展機會、崗位職責、薪酬福利等綜合因素後，纔可以做出客觀的判斷，所以，只談價格沒有意義。我希望引導學生多維度地評估這個企業能給你帶來什麼價值。還有一次，跟企業一些高層經理聊天，說現在的年輕人不好使喚了，做什麼都要先講好條件、講好價錢。“如果那是我兒子，我真想一個耳光扇過去”，一個高經理說。各位，如果真是他兒子，他真的會一個耳光扇過去嗎？扇了纔怪呢。80後不是從另外一個星球成長的，也是60後們教出來的。我們習慣了通過經濟手段教育我們的孩子們：“好好讀書哦，考了100分，獎勵200元”。講條件、談價錢沒有什麼不好，精確定義雙方的期望值，是有利於實現雙贏的結果。企業的績效管理，其核心是做到什麼樣的結果可以獲得什麼樣的回報，也即是講條件、談價錢嘛。
管理培訓生需要長期堅持做下去，纔會有成效。一個經理或主管的培養，是需要好幾年的歷練。十年樹木，百年樹人就是這個意思。人才培養沒有捷徑，也沒有統一的套路。特別對於有別於其他羣體的80後，要改變我們的培養方式和用人機制，更要改爲我們閱人的觀念。當我們用欣賞的眼光去看待80後的種種“怪異”行爲時，我們才發現80後是多麼的可愛和多麼的有價值。