《阿米巴經營》這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似於截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。下面由本站小編爲大家整理的阿米巴經營讀後感範文，歡迎大家閱讀!
【阿米巴經營讀後感範文一】
本書從爲什麼建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點複雜，其實這很正常，因爲稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啓發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，於是超出了他自身的管理經營能力範圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴(就像是國內所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”、“培養具有經營者意識的人才”、“實現全體員工共同參與經營”爲目的，追求銷售額最大化和經費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這麼深奧幹嘛，但其實有他的內涵之處)。
一、爲了確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，製造部門纔是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平。
二、培養具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。
三、實現全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作爲經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地爲全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認爲是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”定爲公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要信息，讓員工認爲自己不僅僅是一個工人，而是成爲並肩工作的夥伴，並具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位並沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不瞭解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以後我們要注意的問題。
再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認爲經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以爲了企業犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因爲你沒有盡全力，如果你一天24小時在爲這個事而努力，那你一定能辦成。屬於典型的日本文化。
寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說製造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。
本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，通過提出“單位時間覈算制”來評估每個阿米巴的“戰鬥力”，並以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，並且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。
阿米巴經營並不適合所有的公司或組織，對於經營而言，在我看來就像是對症下藥，經營方式並沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對於中國企業來說，並不是完全的不適合阿米巴經營，但是要採取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。
在中國實行阿米巴經營的幾大難題：
1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2、定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3、業績激勵問題：目前中國採取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考覈制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受“以人爲本、以理爲先”的思想，試着喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
【阿米巴經營讀後感範文二】
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什麼是管理，我認爲是從現在纔開始。因爲遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啓示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存纔是王道。
從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨着本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成爲烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這麼一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作爲一個企業或者是部門的經營者您會怎麼辦?對，採用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多餘的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閒居爲不善”，的確人一閒下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對於工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因爲只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存纔是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因爲我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物羣體卻尤爲明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作爲企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來纔是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分爲事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間覈算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是幹什麼，不清楚到底一天干下來爲公司創造多少價值，因爲自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間覈算表”，其計算公司爲：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對於“單位時間覈算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他爲公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕鬆看到當前的問題出在什麼地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的'成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最爲重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，後續將深入剖析，至於能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：
1、一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;
2、高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;
3、有深厚背景的人員採取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西並不持讚許的態度。因爲老先生作爲一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最後送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻。”
【阿米巴經營讀後感範文三】
讀了《阿米巴經營》後，稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似於截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對於書中的具體內容在此不再重複，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意爲人民服務”作爲了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在於心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，纔可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作爲片區甚至於辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀爲明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，纔有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。