蘇州汽車客運集團有限公司創立於1949年8月1日，始稱“公營蘇南汽車運輸公司”。公司成立後，其隸屬關係、經營範圍和企業名稱曾多次調整變更。1983年10月1日，由江蘇省蘇州地區汽車運輸公司更名爲江蘇省汽車運輸公司蘇州客運分公司；1992年8月1日，又更名爲蘇州汽車客運總公司；2001年3月26日，企業整體改製爲蘇州汽車客運有限公司；2004年4月18日組建蘇州汽車客運集團，更名爲蘇州汽車客運集團有限公司。
60多年來，公司堅持改革促發展，確立了“集約化經營、市場化運行、規範化管理”的基本思路；貫徹“運輸全面拓展、商貿規模經營、地塊綜合開發”的發展方針；以打造主導產品爲重點，着力增強核心競爭能力；以發展多元經濟爲戰略，努力提高企業規模效益；以客運重組聯合爲舉措，明顯提升集約經營水平；以資產、資金、資源爲紐帶，打造大客運、大交通、大集團格局；以弘揚企業精神爲動力，全面實現兩個文明協調發展。目前，公司基本形成以道路班線客運爲主，城市公交、出租客運、旅遊客運、廠包客運、站場經營、貨物快運、集散箱運輸、綜合物流、車輛修理、車輛檢測、汽車商貿、駕駛員培訓和運輸服務等多元經濟協調發展的產業新格局。
一、企業內外部風險及形勢分析
經過公司幾代人的不懈努力，企業規模、經濟總量和綜合實力持續、快速增長，客運事業取得了長足發展，集約化、規模化、規範化經營水平和組織程度進一步提高，車輛技術等級和服務質量不斷提升。與此同時，企業面臨的內外部風險也在不斷增加。
1.外部風險
（1）鐵路動車組和高速鐵路客運專線的開行，航空的降價打折，社會“黑車”擾亂客運市場秩序，都給道路客運企業帶來沉重的打擊，將促使全國道路客運格局發生改變，也將帶來道路客運行業的一次大的“洗牌”。
（2）沿海地區產業結構的升級，促使勞動力密集企業逐步向內陸轉移，一部分農民工將會就近打工從而減少流動。
（3）隨着居民生活水平的提高，私家車的擁有量在逐年增加，這將直接影響到中短途道路客運市場地客流量。
（4）國家實施燃油費改稅政策後，道路客運企業運營成本的不確定因素增加，成本控制的難度進一步加大，最終將帶來運營成本的上升和管理難度的增加。與此同時，國家在土地、環保和信貸等方面的政策對高能耗的道路客運企業相當不利，致使節能減排的壓力加大。
（5）油料、保險、車輛更新、勞動成本、財務費用等方面成本不斷增加，勢必造成道路客運企業營運成本的增加，進而增加企業的經營、財務風險。
2.內部風險
（1）道路客運一業獨大的經營發展格局長期存在，要實現多點出擊發展相關產業、不斷提升板塊能級的目標還需時日。
（2）道路客運線路結構不夠優化。部分線路重複率高、實載率低等情況凸顯，企業對線路資源的有效利用有待強化。
（3）員工隊伍素質參差不齊。隨着道路客運企業的不斷髮展壯大，裝備技術水平的不斷提高，多元化經營格局的日益形成，人才問題已成爲制約企業戰略目標實現的最大因素。
（4）用工機制及分配機制未完全與企業經濟成分掛鉤。作爲國有企業改制而來的道路客運企業，“進得來出不去”的現象依然存在。（5）組織結構不盡合理，導致企業管理架構不能很好地支持集團戰略發展，跨職能部門界限和以滿足顧客、市場需求爲核心的工作團隊還未真正建立，相應的管理能力未能隨企業發展而提升。
二、高鐵時代道路客運企業應採取的措施公路客運和鐵路客運之間的競爭從來就沒有停止過。
隨着全國快速鐵路客運網的.形成、鐵路列車的提速以及列車運能、發班密度和服務水平的相繼提高，公鐵競爭將面臨新局面。屆時，由“高鐵、動車組、普通列車”三者組成的強大鐵路客運陣容將吸引不同消費層次、不同出行需求的旅客，上掠民航份額，下搶公路地盤，道路客運企業的市場份額被逐步擠壓。因此，道路客運企業必須要冷靜、客觀地分析形勢，通過細分道路客運市場行業優勢，採用適用的途徑尋求突破點，尋找企業自身的發展空間。
1.充分發揮道路客運“門到門”優勢，車頭朝下要利用公路網絡“干支相連、層層成網”線路密集、覆蓋面廣的特點，加快發展農村客運和鐵路兩側區域內的班線，在鐵路的“網眼”裏求生存、謀發展。同時，促進城際、城市、城鄉間客運資源的整合和有效利用，形成資源共享、優勢互補、分工明確的運輸體系。
2.合理調整車輛結構，靈活排班
（1）對與動車組平行的線路，儘量在客流較大的幹線選用大容量、舒適度好的豪華客車流水發班，採用成本領先的差異化策略參與競爭，以便搶佔市場，拓展發展空間。
（2）密切關注鐵路客運發車時間。尤其是道路客運幹線運輸，要靈活調整班次時間，在發車時間安排上避開動車組發車時間。
（3）加密成熟線路班次，延遲末班車的收班時間，並嘗試開行夜班車、進貨車等。
3.整合場站資源和線路資源
（1）對部分超長途線路實行中轉運輸、接駁運輸和節點運輸，充分發揮區域內場站資源優勢。同時，積極利用高速公路服務區等設施，增設旅客中轉點，提高運輸效能。
這樣，既延伸了班線、覆蓋了站點、提高了實載率，也發揮了道路客運網絡優勢，實現了區域客運資源的聯合。
（2）在省、市一定規模的範圍內對同線路資源進行整合。
（3）在實際線路設計上，發揮公路門到門的優勢，探索開發更多、更方便的客運班車，如機場專線、週末校園專線等。通過線路資源的整合，減少線路重疊，消除內部“殘殺”，提高企業競爭力。
4.積極提高服務質量
要堅持高標準、規範化服務，統一服務形象，完善服務設施，加強企業文化建設。尤其是要注重對客運場站服務流程的改善，要從進出站、售票、安檢、檢票等方面提高服務效率，讓旅客能夠快進快出。同時，加大與郵政、移動通信、銀行的合作，增加終端聯網售票點，並不斷完善網上售票、刷卡售票、無人售票等便捷售票方式，方便旅客買票上車，在各個環節上努力降低旅客的時間成本。
5.充分挖掘票價競爭力
（1）道路客運企業要採購大容量、低油耗、中等價位的車輛，採用成本領先的手段降低票價，提高車輛利用率。
（2）要通過使用天然氣車輛以及安裝G-BOS等措施降低企業運營成本。
（3）要採用靈活的票價策略，針對客流淡旺季、不同班線、受鐵路影響程度等實際情況，實行靈活的票價機制，滿足不同層次旅客的出行需要。
（4）開發使用刷卡乘車、乘客積分、雙程優惠、預訂優惠、折扣票、特惠票等新的特色服務，不斷挖掘票價的競爭優勢。
6.加大區域合作及整合力度
隨着鐵路列車提速、鐵路列車運能和開行密度的提高、油價的不斷上漲，道路行業將面臨新一輪的“洗牌”，道路客運企業都將面臨這一機遇和挑戰。然而，目前各個企業擁有的資源有限且處於嚴峻的發展環境之中，嚴重地限制了企業核心競爭力的構造和提升，單打獨鬥、單槍匹馬已難以鞏固和保持繼續快速發展的勢頭。因此，道路客運企業只有努力互通有無、取長補短、共同進退、通力合作，才能在合作發展中實現共贏，才能在新市場競爭環境中立於不敗之地。蘇、錫、常、通4家道路客運企業通過高層次領導對話實現了區域聯動和戰略合作，通過共同投資成立江蘇大運交通運輸股份有限公司，實現了客運產業的兼併、重組和聯合，並積極挖掘運輸上下游產業潛力，通過資本運作打造運輸航母，從而實現二次創業。
總之，在高鐵時代，道路客運企業不但要充分利用自有的資本資源、網絡佈局、管理體系等方面的優勢，不斷創新，內抓管理，外搶市場，充分整合和利用各種資源，尋求道路客運的最佳效能和企業最佳的發展途徑。同時也要正視高鐵時代帶來的新的市場機會，重新定位，揚長避短，充分發揮自身優勢和主觀能動性。只有這樣，道路客運業才能在綜合運輸體系中發揮其核心競爭力，才能繼續保持客運主體地位，才能使客運企業實現持續跨越式發展。