在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚資本爲基礎，利用資源、技術優勢，充分運用強大的營銷能力和渠道，對多個項目進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行連鎖經營，提高市場佔有率，增強企業市場競爭力，實現集團化規模增長。集團企業爲了實現既定戰略目標，需要同時建設多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量和進度等要求，而且所有項目完成後才能達到企業共同的目標。多項目將面臨衆多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。因此，多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成爲房地產集團在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、多項目管理的內涵
房地產多項目管理是按企業發展爲項目開發設計總譜，並幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多項目管理是企業層面對多項目的管理，是企業戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命週期中成功了，並在未來策略中擔任一個軸心角色，但由於企業中的大多數任務都以項目形式並實行項目管理，企業層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問題。企業項目管理的制定與實施，就是要在企業多項目管理時考察各項目的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標併爲企業發展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞企業的願景、使命及戰略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的願景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯繫，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執行並提交最終產品，更側重於具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即着重於建立企業的項目管理環境，支持、幫助和監督企業所有的項目經理，充分利用企業資源管理好每一個項目，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理項目實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目並行的環境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多項目管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯的項目完成項目目標和實現企業戰略，並在整個管理和協調上使之統一。
3.以市場關係管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值爲目標，管理項目全過程的價值活動。
4.爲項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產企業多項目管理所關心的首要問題是企業所有項目目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調項目經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，爲此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，並且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與項目有關的各部門之間的關係等等。綜合以上各種因素並結合每種組織形式的特點，就能爲項目選擇一個較爲有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務複雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式爲主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，項目組織機構應以部門控制爲主。其次從項目角度看，大型複雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式爲主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式爲主。
2.項目管理辦公室
由於房地產項目的投資量大、開發週期長、地域差別性大，爲了將多個項目納入企業項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義爲一個協助項目經理達到項目目標的組織實體，它對項目進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應於戰略項目管理的三個發展階段：個別項目管理、區域或部門級別的項目管理，以及企業級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最後階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、項目經理培訓、監督諮詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執行來實現企業戰略。
項目管理辦公室爲企業中多項目管理提供規範的專業化服務，是企業項目管理的業務支持機構和內部諮詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護項目管理標準、方法和程序。即開發和維護有關項目管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進並建立適合企業要求的管理方法，如標杆管理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類彙總，並反饋於現有項目的實施中。
⑵爲企業提供項目管理的諮詢和指導。爲項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復項目，爲項目成功提供建議。
⑶爲企業提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完成項目中的表現，爲企業選拔、招募優秀的項目經理提供支持。
⑷爲企業提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目的風險評估，開發風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和諮詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作爲風險管理資源分配的智囊團。
沒有一個良好的機制來協調項目與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨着組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視爲另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標杆管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之爲水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成爲房地產集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司範圍內的資源配置情況。跨部門的項目也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發企業項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構，因開發建設項目而設立，項目完成後，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。爲實現這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；項目組織體系必須精幹，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業資源庫
資源可劃分爲人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對於企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考覈系統，對員工所擁有的技能建立檔案並進行評價，這個系統的重要意義在於可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。
企業其他的資源和人力資源一起構成企業項目管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案並進行考覈，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是多項目管理的實施基礎。
2.工作程序標準化
⑴健全項目選擇程序。在項目啓動初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業的戰略發展需要，是否能夠爲企業帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業的競爭優勢。項目的選擇程序包括項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
⑵健全項目工作程序。在確定項目之後，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目並對其考覈。包括採用項目管理的常用技術，例如甘特圖、淨值分析等來對項目的項目範圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、費用管理、風險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構成了企業項目管理的工作程序。
⑶健全項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排項目資源的分配，可以採用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，並根據其重要程度相應分配資源。企業必須逐步建立一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統。
⑷企業可以根據標杆學習法，由企業的項目管理辦公室建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個項目的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的'工作程序衝突。
3.建立有效合理的授權體系
多項目管理的運作是通過集團高層管理者對項目經理的授權進行的，由於每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大於他所擁有的權力。在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。
項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限於完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。
項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利於企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。
5.應用項目管理專業技術
企業可採用MIS系統和項目管理專用軟件來進行項目文件的傳遞和項目進度的跟蹤，這些軟件系統使用了項目管理中絕大部分的常用技術，對於多項目管理的實施通常能起到事半功倍的作用。房地產集團所屬的項目組織則可根據實際情況選擇最合適自身情況的系統，如Project系列項目管理軟件進行項目運作，在項目管理實踐中廣泛應用衆多成熟、先進的項目管理工具和方法，如責任矩陣、甘特圖、網絡圖、關鍵線路法、掙值分析、蒙特卡羅分析等，提高房地產項目的管理水平。
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