摘要：複合基礎觀，不同於傳統的資源基礎觀。它以新的視角，爲處於轉型經濟期的中小企業提供了新的發展路徑：內外部資源的優化整合，充分發揮企業家才能，加強企業間的合作，形成成本優勢和速度優勢。
關鍵詞：複合基礎觀；轉型經濟；中小企業；發展路徑
0引言
複合基礎觀是近年來被提出的一個新概念，具有濃重的東方文化色彩，也是“管理的中國理論”的最新進展。它的提出也契合了當今中國企業特別是中小企業的發展。在近年來國家一直強調經濟轉型的大背景下，中小企業的發展也面臨更大的壓力和挑戰。而傳統的“資源基礎觀”等範式所倡導的建立核心競爭力，對中小企業而言存在“水土不服”的現象，並且不能解其燃眉之急。複合基礎觀相比則更合時宜，它以新的視角，爲特定時代背景下的中小企業的發展找到了新的路徑。即優化整合內部擁有的普通資源，獲取外部資源，形成成本優勢和速度優勢，快速響應顧客的多樣化的需求。
1複合基礎觀的概念及內涵
複合基礎觀這一概念最早是由陸亞東教授在2012年的一次演講中提出的，隨後又在同年的一系列會議上做了詳細闡述。他給出的定義是：企業通過對自身擁有、外部可購買的資源與能力進行創新、整合地運用，提供具有複合功能特徵的產品或服務，用複合競爭的手段獲取並創造出獨特的競爭優勢或發展路徑。
2複合
基礎觀的思想是新穎的，它與傳統的資源基礎觀不同。資源基礎觀認爲，企業都是資源和能力的集合體；企業要創造並維持競爭優勢，必須具備四個條件的資源：稀缺性、有價值、難模仿、難替代即資源必須具有異質性。並且，資源基礎觀一經提出就受到中外企業的追捧，使企業家們一時間都達成了一個共識：企業發展的唯一出路是擁有核心競爭力。複合基礎觀提出的背景也不同於資源基礎觀。複合基礎觀是基於東方文化背景，是由原先西方的“一元思維”向“雙元理論”（或二元範式）進一步衍化發展而來的理論。複合基礎觀的落腳點是強調“複合”兩字，帶有濃重的東方文化蘊味。其中“合”的內涵包括複合、聯合、結合、相合，而並不僅僅是各個部分的機械加總，而是利用外部及自己已有的一些普通資源的高效整合，建立一些看似沒有聯繫，甚至矛盾的事物之間的聯繫的一個過程。而資源基礎觀則是由國外學者提出的，從定義也可以看出，其着眼點主要是大企業，具有特殊資源稟賦或高科技的一些企業。對於中小企業的發展來說，普適性不夠。複合基礎觀與資源基礎觀、波特提出的三種經典的競爭戰略（低成本戰略、差異化戰略、聚焦戰略）相比，複合基礎觀更適用於中小企業的發展，因爲對於中小企業而言，要想真正擁有自己獨特的核心競爭力是一個漫長、艱鉅且面臨很大風險的投資項目，特別是在今天信息瞬息萬變的時代。因此，複合基礎觀的提出就顯得十分必要，並且它在一定程度上突破了傳統的“核心能力—競爭優勢—組織績效”戰略範式。在陸亞東和孫金雲兩位學者的研究中，在提出複合基礎觀的基本概念後，又對其給出了具體的內涵：複合基礎包括以複合式提供爲載體，以複合式競爭爲手段，以複合式爲動力。三者之間有着十分緊密的關係，可以相互轉化：複合式提供可以轉換爲複合式競爭，而複合式競爭又進一步可以強化複合式提供；複合式能力爲複合式提供支持；複合式能力可以驅動複合式競爭。具體如下：
2．1複合式提供
複合式提供指滿足顧客延伸性的各種需求，爲顧客提供單一產品的多種性能，多種規格的產品以及實現提供業務方式上的複合，快速響應顧客需求，最終給消費羣體提供“一站式”的全面服務式體驗。
2．2複合式競爭
複合式競爭指企業採用組合式的競爭手段創新並將這些資源有效地整合在價值創造中，取得比競爭對手更高的性價比。實行復合式競爭可以使企業獲得比同行競爭對手更高的綜合性價比、更快的發展速度和更高的滿意度。它與“低成本創新思想”有着一脈相承的地方，即不同於單一的競爭戰略，它試圖通過將兩種或兩種以上的戰略進行復合，以達到整體競爭的一大飛躍。2．3複合式能力複合式能力是指企業能夠有效地協同整合來自於其內部和外部現有形式或無形資源的獨特能力。複合式能力與動態能力相比有着更普遍的適用性，它是針對於處於弱勢地位的、新興市場迅速發展的企業，特別是處於中低端市場，強調“以合補短”，爲核心能力不明顯或明顯不佔優勢的企業，如小微企業，提供了新的發展思路。
3處於轉型升級下的我國中小企業的現狀及問題
3．1中小企業發展的現狀
相比於大企業而言，由於中小企業在人員規模、資產規模和經營規模等方面都不及同一市場的大型企業，這也表明中小企業本身就處於相對劣勢的地位。但中小企業在市場中又發揮着十分重要的作用，其靈活的經營方式滿足顧客多樣化的需求，吸納就業，勇於創新，改革技術等。所以，對中小企業發展應給予足夠的重視。改革開放以來，由於我國國家政策的引導、鼓勵和支持，我國中小企業的數量穩步擴大。據中國統計局的資料顯示：2012年全國個體工商實有4059．27萬戶，比2009年底增加861．9萬戶；截至2013年底全國各類企業總數是1527．84萬戶。小微企業是1169．87萬戶，佔企業總數的76．57％。而如果將個體工商戶4436．29萬納入統計，則小微企業的比重增加到94．15％。中小企業主要分佈於製造業和紡織業（見表1）；中小企業在第二、三產業中發揮了重要作用，爲失業人員提供了就業崗位；中小企業的經濟總量大，但和大企業相比仍有很大差距，可以看到中小企業在國有企業和集體企業中的資產規模佔很小的比重。
3．2中小企業在轉型升級中面臨的問題
20008年全球性的金融危機波及各個國家，至此全球進入了後危機時代。加上我國正處於經濟轉型期，這必然也要求中小企業進行轉型升級，才能更好地配合全國經濟轉型的大格局。在這個大背景下，我國的中小企業也受到巨大的壓力和挑戰。
3．2．1強大的市場
“倒逼”機制自2008年金融危機後，各國經濟都受到不同程度的影響。在進入全球經濟恢復的時代，各國也都加快了經濟轉型和產業結構調整的步伐，這也成爲了各個企業發展的戰略目標之一。我國的中小企業在這樣的大背景下，承受着“內憂外患”的壓力。“外患”來自於國外市場競爭日趨激烈，對能源、資源和生態環境的約束趨於強化，使中小企業產業結構的矛盾和問題突出。並且中國的中小企業，特別是製造業企業長期以來處於“被俘獲的全球供應鏈的低端”，這就迫使中小企業被迫摒棄之前一直固守的發展模式（低成本、低價格、低利潤）和發展道路（高消耗、高污染）。“內憂”一則來自國家政策的壓力，二則來自企業自身。如何在短時間內迅速提升中小企業的核心競爭力，一直以來是國內學者研究的方向。然而，對於原本就處於劣勢中小企業來說，其核心競爭力一直以來很弱：生命週期短、研發與開發投入不足、信息化程度低、管理隊伍素質偏低、人才奇缺、管理落後。這些註定中小企業無法與國內外大企業競爭，也成爲制約中小企業試圖依賴“資源基礎觀”和傳統範式的重要障礙。
3．2．2隱性壁壘的存在
目前，我國中小企業主要分佈於批發零售業和部分製造業。隨着國家政策的放開和中小企業自身規模的擴大，它呈現出一種不斷向高新技術領域拓展的趨勢，如機電製造、新興服務、高新技術等。但是由於受到一系列如投資規模，我國國企改革的滯後等因素的制約，目前中小企業還是被電力、電信、石油、石化壟斷性行業拒之門外。正是這種市場進入的隱性壁壘的依然存在，使現階段的中小企業仍很難全面開啓轉型之門。雖然國家也正在加快國企改革的步伐，但並不能一下子徹底改變現在中小企業面臨的困境。
3．2．3技術創新和管理創新的瓶頸
技術創新和管理創新兩方面一直以來都是中小企業的致命弱點，有主客觀方面的原因。主觀方面的原因跟管理者自身有關。企業管理者由於長期不重視、不願意在技術和管理方面投入相應比例的資金和精力，過多注重短期效益，缺乏持續發展的思想，沒有高瞻遠矚的境界。這些都使中小企業的技術創新、管理創新處於停滯不前的局面。客觀方面的原因，可以說中小企業也是“心有餘而力不足”，由於中小企業一直受到融資難的困擾，融資渠道狹窄，成本高（雖然最近推出的`“新三板”對中小企業的融資有所改善，但受益範圍還是有限的），並且中小企業享受國家提供的科研經費不足，另外加之處於轉型升級，中小企業可謂是是“捉襟見肘”。在此種情況下，如若中小企業還是一意想在發展擁有核心競爭力的道路上的話和大企業抗衡，無異於“以卵擊石”。並且也會使中小企業陷入發展的“窘境”，而幫助其走出這一“窘境”的方法則是利用國外資源、國內已有的普通資源或非“異質性”的資源加以整合，快速形成成本優勢和速度優勢。這可以使中小企業在“山窮水盡疑無路時”，看到另一片新的天地。
4發展路徑
根據陸亞東教授的研究，他通過對569家中國企業的問卷調研，開發量表，進行實證分析，證實了外部資源的可獲得性、市場需求的變化，企業家能力和合作導向分別是組織實施複合式戰略的外部和內部動因。並進一步證明了複合式戰略可以爲企業帶來成本優勢和速度優勢，而這種結果又受到了企業國際市場參與度的調節。受此啓發，那麼在經濟轉型升級下的我國中小企業可以效仿以下做法，走出一條具有本土化的道路。
4．1整合內外部資源
經濟的全球化促進了生產資料、知識、管理、技術等各種資源的交換和傳播，外加上互聯網這一加速器，使各個企業各個行業都不能脫離全球化而獲得發展。近年來跨國公司在全球範圍的拓展，爲中小企業獲取外部資源提供了良好的發展契機。全球化產業分工的細化、跨國公司知識的外溢以及信息技術的發展，也爲中小企業從外部獲取資源提供了可能性。另外，中小企業自身資源由於缺乏“異質性”，一味固守資源基礎觀只會使其陷入困境。所以需要中小企業利用外部資源和自身普通的已有資源進行“複合”，生產出具有複合功能的產品，進而產生出一種複合式的競爭優勢。比較普遍的做法是通過低成本與新產品的複合、快速學習與模仿創新的複合、標準化技術與定製化設計的複合等。其中，“小米”手機就是快速學習與模仿創新相複合的成功例子。“小米”手機首先在控制成本的條件下，快速學習，模仿美國“蘋果”的營銷方式，在網上進行限量版銷售，開啓了飢餓營銷模式，並以滿足中低端市場的需求爲目標，從而在智能手機市場上迅速搶佔了大份額的市場，贏得了廣大“爲發燒而生”的發燒迷的青睞。
4．2充分發揮企業家的才能
充分發揮企業家的才能，應包括兩點。第一點是應開闊領導者的視野。領導者的視野經歷了三個階段：非本土、比較式弱本土、強本土。由於西方的管理起源早，並形成了完善的理論體系，所以很多企業家一開始都把眼光聚焦在源自西方的“資源基礎觀”、波特的三種競爭戰略、“一元思維”“雙元理論”等，忽視了本土的發展情況，一味照搬西方的理論。然而只有開闊領導者的視野，同時運用東方哲學思維，從長遠的眼光看待企業的發展，以平和的心態看待自己的競爭對手以及自身的資源，這樣才能開闊視野，使自己不囿於局部的競爭格局。同時很重要的一點是企業家可以從東方哲學裏汲取營養，如荀子的“君子生非異也，善假於物也”，還有儒家思想、《孫子兵法》等等，結合自己企業的特點，塑造出適合自己的企業文化。第二，呼籲中小企業家要有企業家精神。中國有很多成功的企業家，但真正擁有企業家精神的企業家卻很少。企業家精神可以分爲兩種：漸進式公司企業家精神和激進式公司企業家精神。而基於中小企業的發展現狀及處於轉型升級的特殊階段，無疑漸進式的企業家精神更有益於帶領中小企業的成長和發展。具有漸進式的企業家精神的企業家往往會傾向於採用一種利用式的學習方法，通過標杆學習、反向工程等技巧，廣泛接觸外部關係網，積極向其他企業學習。在這樣的過程中他們對創新持這樣一種態度，即支持漸進式的技術創新，這對於正處於成長期的中小企業來說尤爲重要。成功的例子則是實力克的發展模式了。實力克公司是我國液晶材料行業的佼佼者，能有這樣的成就，正是因爲實力克一直秉持着“市場培育”的理念，“邏輯漸進”進行漸進式技術創新、管理創新的結果。
4．3加強企業間的合作
自西方的達爾文主義、廠商理論形成以來，競爭就成爲了企業時刻關注的問題。但是在經濟全球化下，合作已變得尤爲重要。正如2008年金融危機一樣，幾乎沒有哪個國家可以置身事外。似乎合作比競爭更爲重要，因此當代很多學者把研究的焦點轉移到研究企業間的合作上了。這裏的合作導向與複合式戰略在“合”的思想是一脈相承的。一方面，在戰略層面上，注重與公司外部利益相關者的合作，共享資源，建立完善的外部組織網絡，與外部形成戰略聯盟、合作伙伴。這對於中小企業來說是有百利無一害的，在合作的過程中可以藉助合作伙伴的資源而這恰恰是自身欠缺的，也可以在一定程度上緩解中小企業融資難的“老大難”問題。另一方面，在業務層面上，可以共享資源、降低成本，形成範圍經濟。
4．4形成成本優勢和速度優勢
成本優勢指通過提供複合式的產品或產品服務組合，同時，藉助於開放式的架構和產業內的二次分工，從而帶來複合式競爭。成本優勢不同於“資源基礎觀”所提倡的成本優勢，這裏的成本優勢巧妙地避開了其倡導的高投入、高風險，特別是研發成本等差異化投入。雷軍的“小米”手機正是通過成本優勢使消費者只需付出相當於“蘋果”手機價格的一半，就能滿足他們對智能手機的需求。從而在2013年第二季度“小米”的銷量超出了“蘋果”，一躍成爲中國市場銷量的第6名，成爲手機市場的一匹黑馬。速度優勢，毋庸置疑與時間有關，速度優勢建立的基礎是組織的速度理念、速度條件和速度系統上。速度優勢指在利用自身資源的前提下，對消費者的多樣化的需求，應做出比其他企業更快的響應速度，從而提高自身對市場的適應性，關注顧客需求的差異性，並第一時間滿足顧客的多樣化的需求。在這一點上，快遞、餐飲業表現得尤爲突出，如順豐快遞、美團外賣等，另外，還有近幾年異軍突起的電商企業，如“京東”、“一號店”等，京東憑藉其對顧客需求的快速響應，擁有極快的物流速度。在這方面，阿里巴巴的淘寶是比不上的。
參考文獻
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