一、引言。
面對市場競爭的嚴峻的挑戰，處於轉型期的中國工商企業有着自身無法克服的缺陷和不足，在人力資源開發與管理中往往缺乏基於企業戰略動態的人力資源規劃觀念，而是把人力資源規劃理解爲靜態的信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。面對瞬息萬變的企業環境以及隨環境變化而變化的企業戰略，企業如何根據不同的企業戰略而進行動態的人力資源規劃，就成爲人力資源管理領域急需研究解決的課題。
二、企業戰略和人力資源規劃。
1.企業基本經營戰略。在衆多的企業戰略研究中，影響最大的莫過於哈佛大學的邁克爾·波特。他在《競爭戰略》（1980）一書中提出，一個企業在嚴酷的市場競爭中能否生存和發展的關鍵在於其產品的“獨特性”和“顧客價值”,若二者缺一，企業就很難在競爭中取得優勢。爲獲得競爭優勢，企業可以根據自己的情況採取以下三大基本經營戰略中的一種：
（1）成本領先戰略。企業在採取這種戰略時，力求在生產經營中降低成本、擴大規模、減少費用，使自己的產品比競爭對手的產品在成本上較低，因而可以用低價格和高市場佔有率保持競爭優勢。
（2）產品差別化戰略。企業採取這種戰略是努力使自己的產品區別於競爭對手的產品，保持獨特性。爲達到這一目的，企業可能生產創新性產品，即競爭對手無法生產的產品，或具有競爭產品所不具有的獨特功能。企業也可以生產高品質的產品來實現這一目的，以優秀品質勝過競爭對手，即讓自己的產品在質量、功能、設計、品牌、包裝、服務等方面優於競爭對手的產品。
（3）市場焦點戰略。這種經營戰略是指企業集中精力於某一個較小較窄的市場細分中進行生產經營，努力使自己在這一市場縫隙中專門化，彌補他人產品的不足。
2.企業的發展戰略。企業的發展戰略主要分以下四種：成長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。
（1）成長戰略。企業在市場中不斷擴大、業務不斷成長時通常採取成長戰略，以抓住發展機會。企業在採取成長戰略時，可以根據具體情況而選擇三種不同的成長戰略。第一種是集中式成長戰略，即在原有產品的基礎上，集中發展成爲系列產品，或開發與原產品相關聯的產品系列。採用這種發展戰略的典型範例是四川長虹電器股份公司，在公司的開創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即集中全部精力和資源生產經營電視機。當公司的產品形成規模、創出了名牌後，又改爲“多子女”政策，在電視機的基礎上，開始全面出擊，開發相關聯的其他家電產品，如空調、VCD、數字移動通訊電話等。
第二種是縱向一體化成長戰略，即向原企業產品的上游產業或下游產業發展。如飼料生產廠家可以發展養殖、食品加工和銷售，正大集團就是成功運用了這種成長戰略。第三種是多元化成長戰略，即企業在原產品或產業的基礎上，向其他不相關或不密切相關的產品或產業發展，形成通常所說的“多角化經營”的格局。三九集團的迅速發展就在於採用了多元化戰略，從30萬元起家，僅僅生產一種胃藥的企業，發展成了今天擁有數十億資產，跨醫藥、工程、建築、啤酒、飯店、旅遊等產業的企業集團。
（2）維持戰略。當市場相對穩定，且被凡家競爭企業分割經營時，處於其間的企業常常採取維持性戰略，即堅守自己的市場份額、客戶和經營區域，防止企業利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的對手進入市場。
（3）收縮戰略。當企業的產品進入衰退期或因經營環境變化而陷入危機時，企業可以採取收縮戰略以扭轉頹勢，克服危機，爭取柳暗花明，走出困境。
3.人力資源規劃。人力資源規劃也稱人才資源規劃，自上世紀70年代起，已成爲人力資源管理的重要職能，並且與企業的人事政策融爲一體。但是，在傳統的人事管理中，人力資源規劃只是靜態的信息收集和相關的'人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃，一勞永逸的思想。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩定性，造成企業人才的流失，對企業實現有效的扭虧爲贏或發展壯大是有害的。
因此，在現代的人力資源開發和管理中，應把人力資源規劃理解爲：根據企業的戰略目標，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保企業對人力資源在數量上和質量上的需求，使企業和個人獲得長遠利益。
三、基於企業戰略的人力資源規劃。
人力資源規劃是屬於人力資源戰略的內容，而人力資源戰略又屬於企業的職能戰略，是用以支持企業總戰略和事業戰略的。因此，人力資源必須根據企業的戰略進行適時的、動態的規劃。
1.基於企業基本經營戰略的人力資源規劃。
（1）成本領先戰略。採用成本領先戰略的企業，主要是通過低成本來取得市場競爭優勢。因此，成本的考覈及財務預算上的限制對人力資源的規劃具有十分重要的指導作用。按照規劃的步驟及內容，爲了控制人工成本，企業往往嚴格控制員工數量，所吸引的員工也往往是技能高度專業化，強調具有技術上的資格證明和技能。
在人員招聘上，爲了節約成本，穩定員工隊伍，調動員工的積極性，爲企業內部員工提供發展的機會，企業往往採取從內部招募的辦法，即當企業中出現職位空缺時，人力資源管理部門將採取積極的態度，首先從組織內部尋找、挑選合適的人員填補空缺。即使有時從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國的德克薩斯儀器公司在過去幾年的計算機業務中取得了極大的成功，其成功的一個關鍵因素就是努力通過大批量、低成本的生產過程來大幅度降低成本。根據企業的這一經營戰略，德克薩斯儀器公司在僱傭員工方面，就注重挑選那些在降低成本方面受過訓練的技術人員。爲了配合低成本的企業戰略，人力資源在規劃時應突出強調在人力資源取得、使用、調整等環節的有效性、低成本性和極小化的不確定性。
企業在對員工的培訓投入上可以少一些，培訓也應強調與工作有關的特定訓練。在工資規劃方面，應強調以工作爲基礎的薪資。即根據勞動者所擔任工作（職務、崗位）對任職人員在文化、技術（業務）、智力、體力等方面的要求，以及勞動環境對勞動者的影響等因素所確定的各工作的順序（等級）來確定薪酬。勞動者幹什麼工作，就領取什麼樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務等級制。它是按照勞動者所擔任的工作職務來規定薪酬標準的一種薪酬等級制度。②崗位等級制-它聶按燕芬動者在T}中的不同崗位確定薪酬標準的一種等級制度。
（2）企業差別化戰略。採取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較複雜，企業處在不斷成長和創新的過程中。這種企業的成敗取決於員工的創造性，這就需要吸引有創造力和獨立思考能力的員工，並儲備多種專業技術人才。
基於這種情況，在招聘時可採用外部招聘的辦法，這樣選擇的範圍廣、層次豐富，選擇的餘地大。在工作內容上應較模糊，無常規做法，具有非重複性並且具有一定的風險，工作類別廣，工作規劃鬆散，強調創新和彈性。爲了激發創造力，必須注重開發和培訓，注意培育良好的勞動關係。在工資規劃方面，強調以個人爲基礎的薪資，即根據勞動者的實際工作能力（不限於本職工作能力）確定薪酬標準。這種制度一般先要通過考覈確定勞動者的工作能力大小並對其提高程度進行評價，然後再確定薪酬等級和薪酬標準或增薪幅度。與以工作爲基礎的薪酬制度不同，它不是按“事”規定薪酬，而是按“人”規定薪酬。並用績效評估作爲發展的工具。採取產品差別化戰略的企業，它們的任務就是爲員工創造一個有利的環境，鼓勵員工發揮其獨創性。
（3）集中化戰略。雖然成本領先戰略和產品差別化戰略二者在整個行業範圍內達到目的，但集中化戰略的目的是很好地服務於某一特定的目標，它的關鍵在於能夠比競爭對手提供更爲有效的服務。因此，企業既可以通過差異化戰略來滿足某一特定目標的需要，又可通過低成本戰略服務於這一目標。所以說，集中化戰略是結合了成本領先戰略和差異化戰略，具有特定的戰略目標，因此，在人力資源規劃方面，也結合了上述兩種企業戰略中所採取的人力資源規劃方法。
2.基於企業發展戰略的人力資源規劃。
根據馮布龍·迪維納的研究（《戰略性人力資源管理》1984），企業發展戰略對人力資源戰略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績考評、薪酬政策和員工發展等人力資源規劃方面。所以，人力資源規劃應與企業的發展戰略相配合，這樣才能實現企業的發展目標。企業發展戰略與人力資源規劃的酉己合分析如下：
（l）集中式單一產品發展戰略。企業採取這種發展戰略時，往往具有規範的職能型組織結構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各個部門和人員都有嚴格的分工。這種企業在員工選擇招聘和績效考評上，較多從職能作用上評判，且較多依靠各級主管。在薪酬上，這種企業多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工培訓和發展方面，以單一的職能技術爲主，較少考慮整個系統。採取集中生產單一產品或服務的最典型的企業是麥當勞公司。麥當勞公司根據自身的企業戰略，制定了一套健全和公平的晉升機制和工資政策。
（2）縱向整合式發展戰略。採取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規範性職能型的運作機制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業更注重各部門實際效率和效益。因此，企業在人員的挑選招聘時，較多依靠客觀標準，並同時進行企業內部和外部的招聘。在績效考評時也是較多依靠客觀標準，立足於事實和具體數據。獎酬的依據主要是工作業績和效率，並且注重物質獎勵。員工在培訓時注重開展正規的技能培訓，員工的發展仍以專業人才培養爲主，少數通才主要通過工作輪換來培養和發展。
（3）多元化發展戰略。採取這種發展戰略的企業因爲經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用戰略事業單位（SB）U或事業部制。這些事業單位都保持着相對獨立的經營權。這類企業的發展變化較爲頻繁，在人員招聘和選擇上較多運用系統化標準，並儘量從內部招募；對員工的考覈主要是看員工對企業的貢獻和企業的投資效益，運用“內在激勵”多於“外在激勵”:員工的培訓和發展往往是跨職能、跨部門甚至是跨事業單位的系統化開發，即員工的發展和培訓計劃是大規模的。
四、結語。
基於企業戰略的人力資源規劃比起傳統的人員規劃來，有着更現實的意義。
首先，由於它是根據企業的戰略目標而制定的，它實際上是企業的戰略目標在資源保障與配置上一一人力資源供需（包括數量與質量）方面的分解，是爲了確保企業目標的實現而制定的一種輔助性規劃，它與企業的其他方面的規劃如企業的營銷計劃、生產計劃、財務計劃等等共同構成企業目標大的支撐體系。
其次，由於企業所處的內外環境是不斷變化的，企業的戰略目標也需要不斷進行調整，因此企業對資源的需求一一人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導致人力資源供需之間的失衡。人力資源規劃的另一作用就是要根據企業目標的變化和企業的人力資源現狀，分析預測人力資源的供需，採取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業目標的實現。
最後，由於人力資源規劃不斷隨環境的變化而變化，使得企業的戰略目標更加完善，使得企業對於環境的適應能力更強，企業因而更富有競爭力。
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