電力人力資源管理績效評價直接關係着企業管理工作的成敗，以下是小編蒐集整理的一篇探究電力人力資源管理績效評價的論文範文，歡迎閱讀參考。
摘要：績效評價是電力企業人力資源管理工作的重頭戲，績效評價開展得如何，對電力人力資源管理工作有着直接的影響，因此，我們應該將績效評價工作作爲重點工作狠抓落實。本文就電力人力資源管理績效評價的點滴思考與大家分享，旨在相互促進，不斷提升人力資源管理績效評價水平。
關鍵詞：電力企業;人力資源管理;績效管理;績效評價
隨着時代的發展，我國電力事業得到了飛速地發展，有力促進了我國經濟建設的發展。人力資源是企業中最重要的資源之一，是關係着企業核心競爭力的主要因素。人力資源管理績效評價是對企業人才進行有效管理的重要方式，因此，我們應該將人力資源管理績效評價工作放在關係着電力企業生存與發展的高度予以重視。筆者結合電力人力資源管理評價的相關理論及實踐，進行如下探討。
一、關於當前電力企業人力資源管理現狀的思考分析
(一)人員總數過大，閒雜人員較多
從我國電力企業來看，主要是在計劃體制下進行粗放式管理經營。一是在這種體制下，電力企業在人才引進時具有較大的盲目性和隨意性，使人員指標大大增加。二是電力企業爲了使內部職工子女能夠順利就業，實行了內部職工子女內部招聘制度，大量的職工子弟的加入導致電力企業人員總量嚴重超標。三是由於電力企業的特殊性，和當地其他企業單位相比，其福利待遇要豐厚得多，因此，各個地方上的各種人員紛紛藉助各種渠道進入電力企業，從而導致了電力企業人員總量大大地超標。
(二)人員結構不合理，高新技術專業人才緊缺
從總量上來看，電力企業人員是超標的，但是從專業技術人才方面來看，卻是匱乏的。近年來，隨着現代電網改造升級工程的普遍實施，電網規模日益擴大，電力裝備更新迅速，電力技術得到了迅速的發展，電力生產運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是，因爲傳統管理體制的束縛，生產經營模式陳舊滯後，人員引入制度存在諸多疏漏，人員分配不盡合理，導致人才結構不合理，員工競爭體制不完善，能者不能上，庸者不能下的局面仍不少見，專業技術培訓沒有求真務實，存在着搞花架子、走過場的'弊端。尤其是非主體性管理崗位，如後勤管理崗位出現了較多的冗餘。不少員工的專業素養遠遠難以滿足崗位需求。由於長期受計劃體制背景下經營模式的影響，致使其思想因循守舊，很多員工都是應付式工作，缺乏工作的積極性和主動性，更談不上工作上的創新。
(三)績效考評機構設置有待改進
從當前電力人力資源管理考覈評價的考評機構來看，主要是由相關職能部門獨自承擔，對員工進行類別劃分的主要依據是按照層級身份進行的，然後，根據相關的標準予以考覈。這種考覈模式缺乏長遠的戰略性規劃，考覈評價方式過於單一，主要是採用兩種方式，即：民主測評及領導決定。從領導測評方式來看，主要是憑印象打分，存在着很大的主觀性及隨意性，缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民主測評的方式來看，主要考覈標準存在着片面性的問題，容易導致考評結果出現較大的誤差。同時，極易使員工之間產生不和諧因素，不利於整個人力資源的有效管理。
(四)績效考評存在着疏漏
一是沒有注重工作分析。電力企業的說明書的職責描述不夠精細化，比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考覈的細則中，工作分析的作用沒有得到應有的體現。我們知道，崗位不同，其工作價值也不盡相同，但是，在績效考覈評價中卻沒有得到明顯的區分。三是考覈結果的作用沒有得到較好的發揮。因爲崗位不同，性質不同，沒有可比性，考覈結果難以讓人信服。
二、關於加強電力人力資源管理績效評價的思考
(一)規範電力企業人員引入制度，嚴格控制人員總數
根據電力企業發展的需要，制定戰略性長遠發展規劃，一是嚴格控制引進人員指標數量，確實做到按需擇優引入。二是引入社會競爭機制，打破內部職工子女內部招聘壟斷制度，向高校、社會開放，根據擇優錄用的原則把握人才引入關。堅決杜絕各種非正規渠道的人才引入方式，將人員數量控制在預計範圍內。
(二)調整人員結構，加強高新技術專業人才隊伍建設
第一，加強高新技術人員培養機制建設。一是對於新進入電力行業的專業技術人員，應該要求其具有相應的資質，持證上崗，並進行崗前培訓，做好電力技術方面的交底培訓工作，以確保其能夠迅速在電力工作崗位上進入角色，快速成長起來;二是構建人才培訓及引入機制。加強對電力生產運行、電力檢修等專業技術人才的培養，合理引進這些專業人員。根據企業工作所需進行人才的配備，確保人才結構的合理性，切實根據工作需要搞好人員分配;三是積極實施競爭上崗機制。對一些專業性強的崗位，必須採用“能者上、庸者讓”的競爭性激勵機制，不能任人唯親，而要任人唯賢。唯纔是用，切實加強績效考覈評價。根據評價結果決定人員的留任、升職還是更換崗位、降級等，切實發揮評價結果的作用。
(三)電力企業績效評價體系模型構建的思考
遵循一致性原則。績效指標體系的建立和考覈過程是全體員工向企業共同的目標努力的過程。因此，必須首先明確企業總體目標和業務重點，再從組織最高層向各個部門和職位進行層層分解。
遵循分層分類原則。設計績效評價體系時首先要對所設計企業的生產經營狀況有個全面的瞭解，指標體系的設計要層次清晰、類別齊全，且每個指標都有相互作用、相互影響或相互交叉的內容，但一定要有獨立的內容、獨立的含義和界定。爲保證目標體系的完整性，必須加強業務流程的關注，員工在從事本職工作時，不但要考慮自身的考覈利益，也要從整體效益出發，進行全盤考慮。
三、結語
總之，電力人力資源管理績效評價直接關係着企業管理工作的成敗，因此，我們應該想方設法做好電力企業的人力資源管理績效評價工作，規範電力企業人員引入制度，嚴格控制人員總數，調整人員結構，加強高新技術專業人才隊伍建設，加強電力企業績效評價體系模型的構建，以促進電力企業更好更快地發展。
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