摘要：
雖然很多企業重視人員工培訓，但是企業在重視員工培訓的同時，也走入了某些誤區，致使企業花大錢組織培訓，而培訓的效果卻因某些誤區的存在而事倍功半。作爲企業高層管理者以及培訓相關人士，必須走出這些誤區，改變觀念，進行系統思考，才能夠真正提高培訓的效用。
1、 企業培訓的瓶頸
瓶頸之1：培訓定位模糊。對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓並沒有真正爲企業的經營戰略做出貢獻。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認爲培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯繫起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認爲培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。
瓶頸之2：培訓主體錯位。培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬。企業高層常有這樣的認識：“企業所出現的各種問題，主要是因爲員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比1個“孤獨的漫步者”，這就是培訓部尷尬的角色。
瓶頸之3：培訓對象錯位。許多企業儘管重視員工培訓，卻只是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
瓶頸之4：激勵配套缺位。輕視培訓後期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之餘不再做培訓。有些企業很重視培訓，並且爲員工提供衆多的培訓機會，但卻忽視培訓的後期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣1種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最後爲別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓後反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有餘悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣1來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
瓶頸之5：培訓供求錯位。培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細緻的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細緻深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成1種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之6：培訓監督缺位。許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓1旦開始後就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因爲溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之7：培訓方法不當。在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能爲中心，而關鍵在於改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、遊戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑑。
2、 員工培訓的木桶原理
1． 木桶原理內涵。木桶原理指的是：1個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不1，那麼這個木桶的最大容量不取決於長的木板，而取決於最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之1。人們往往關注木桶定律之1，而往往忽略木桶定律2：1只木桶能不能裝水，完全取決於有沒有桶底和桶底的質量！
2． 木桶原理啓示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象徵1個企業、1個部門、1個班組，也可象徵某1個員工，而“木桶”的最大容量則分別象徵着企業、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這1個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓之間的關係，我們發現木桶原理可以在培訓對象和培訓內容兩大方面給企業的員工培訓工作提供1些非常好的啓示。
木桶原理告訴我們，企業的培訓是1個系統工程，培訓管理者應用統籌、系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系，以及操作各個培訓項目。培訓的目的是爲了從根本上逐步改變員工的思想素質，提高工作技能，培養科學工作習慣，產生更大的績效。所以做培訓之前，我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標，而且要有1個初步的效果預測和培訓管理規劃。
3、 培訓對象之木桶原理
瓶頸拓展之1：培訓主體就位。培訓部應充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標準，然後根據標準設定相關課程，組織培訓；在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門內實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，並在1系列培訓、考覈後對人員的提拔和推薦有1定的發言權，培訓部的重要地位應該加強。
瓶頸拓展之2：全員系統培訓。1個企業好比1個大木桶，除非這個企業人浮於事，否則每1個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的1塊木板。這個企業的最大競爭力往往不只取決於某幾個人的超羣和突出，更取決於它的整體狀況，取決於它是否存在某些突出的薄弱環節。當市場競爭不激烈時這1點恐怕還不明顯，但隨着市場競爭不斷加劇，某些薄弱環節的瓶頸作用就會表現得越來越突出。
有不少企業受培訓經費所限，只對生產工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業經營者的培訓；有的企業則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經濟、社會、科學技術的進步都極爲迅速，忽視對管理人員、經營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約了企業整體競爭力的提高。因此，企業員工培訓的對象應全員化。近年來，企業培訓的對象更進1步從本企業的員工擴展到了與企業相關的非本企業人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產品充分展示其效能和優勢。瓶頸拓展之3：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不1，那麼要增大木桶的容量，我們可採取兩種辦法：第1是同時加長每1塊木板；第2是隻加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第2種方法比第1種要經濟得多。有不少企業的員工培訓工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程象學校上課1樣要求統1的模式，採取統1的進度。根據木桶原理我們知道這樣做實質上採取的就是上述的第1種方法，是很不經濟的，它大大增加了培訓投資但效果卻不1定好，因爲它缺乏針對性。更有1些企業將培訓視爲福利的1種，獎勵給表現出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業整體實力還是提不高。現在很流行揭短管理，即在企業管理過程中，不斷查找和發現自己的最短處並及時對症下藥使之由短變長，從而增強企業整體競爭力。
要想加長最短的.木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考覈工作提出了很高的要求。編號法被證明是1種行之有效的方法，例如在製造性企業裏，產品經過每1道工序時，該工序工人的編號都要加到該產品上，最終成品的編號就包含有經手的每1個工人的編號。1旦某個產品出了質量問題，根據該產品的編號便可直接找到責任人，然後對該責任人進行有針對性的重點指導和培訓，以加長這塊最短的木板。
4、 培訓內容之木桶原理
瓶頸拓展之1：培訓內容個性化。若把企業的某個部門或某1崗位比作1個木桶，那麼這個部門或崗位上的每位員工就是組成這1木桶的每1塊木板。並且每個員工的能力、素質、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統1化和標準化的培訓，只能滿足1部分員工的需求，但是大部分的員工培訓卻沒有滿足。由於每1位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長短不1的，其中必有1塊是最長的。因此，企業培訓需要制定個性化的培訓內容，從而以較低的成本提升員工素質。
瓶頸拓展之2：內部強者模範化。由於每1位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這1木桶的木板是長短不1的，其中必有1塊是最長的。我們完全可以設法讓所有短木板向最長的那1塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負作用，增大木桶的容量。很多企業1提到員工培訓，首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，企業的每個部門或崗位上必有1個工作能力最強的能人，作爲最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經驗和技巧。企業應注意對這些能人的成功經驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化和手冊化，成爲非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓資源。然後，通過對員工進行嚴格的崗位培訓，把已標準化、制度化和手冊化的培訓內容有效地傳遞給每1位員工，讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規定的方法和標準進行工作，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉化成爲該部門或崗位全體員工統1的、1致的行爲。
瓶頸拓展之3：培訓內容豐富化。大多數企業的員工培訓特別講究實效和收益，強調針對性和實用性，培訓的目的主要是使員工適應其當前崗位工作（下轉第84頁）的需要以提高工作效率，其內容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產線上的工人的技術培訓。
如果將每1位員工比作1個木桶，那麼組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對於某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環節（例如新員工），否則單純的崗位培訓對於提高該員工的整體實力和競爭力是遠遠不夠的。另外，現代社會是協作性社會，以合作求競爭才能達到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協調能力、衝突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現代企業日益激烈的競爭中取勝。所以，員工培訓的內容應從狹隘的崗位培訓轉向豐富多彩的全方位培訓。例如，現在國外比較提倡並盛行自我提高性培訓，其學習內容不1定同目前的崗位工作相1致而是着眼於長遠發展。這種自主性選擇的業餘學習同樣得到了企業的支持和指導。
瓶頸拓展之4：人文素養固桶底。若把每1位員工比作1個木桶，那麼組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養。如果桶底不是堅固無缺的，那麼當木桶的容量隨着木板的加長而增大到1定程度時，桶底便開始泄露，嚴重的情況下桶底會開裂甚至會脫落而令木桶整個崩潰。
隨着社會、經濟的飛速發展，人力資源優勢正在替代傳統的物質資源優勢，“以人爲本”已逐漸成爲企業的共識，人文因素對企業的經營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業員工，特別是企業中高層的管理人員和技術人員越來越需要具備必要的人文素養。
人文素養是人文科學知識與人文精神的內化合1，良好的人文素養讓人站在哲學的、歷史的、文學的、藝術的高度看問題，10分有利於活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見識水平，增強人的創造能力；另1方面，人文素養作爲價值觀念和思維方式滲透於人的內心之中，把人與動物、機器區別開來，使人抵得住1些不正當的物質、功利的誘惑。如此，你就會用顆善良的心和儘自己的所能來造福企業、造福社會、造福人類。
瓶頸拓展之5：配套機制箍桶身。作爲管理者，1方面要分析員工跳槽的原因，1方面要不斷改變自己的認識，因爲許多時候就是因爲管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，並切實改善，相信會減少員工的流失。管理者1定要明白，培訓並不是造成員工流失的原因。
